Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Основные тенденции формирования и развития организационной культуры организации).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 174
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность организационной культуры организации
1.2. Современные модели организационной культуры
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ВИНОГРАД»
2.1. Характеристика ООО «ВИНОГРАД» и его организационной структуры
2.2. Анализ организационной культуры предприятия
2.3. Характеристика типа существующей организационной культуры
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ УЛУЧШЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ВИНОГРАД»
3.1. Разработка алгоритма формирования организационной культуры
3.2. Мероприятия по формированию и совершенствованию улучшенной организационной культуры
1.2. Современные модели организационной культуры
Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению организационной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество моделей.
Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с организационной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Типы культуры организации по Г. Харрисону представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Типы культуры организации по Г. Харрисону
Параметры, определяющие тип культуры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Тип организации, размер |
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) |
Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей |
Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) |
Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие союзы) |
Основа системы власти |
Сила ресурсов, сила личности |
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями |
Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат |
Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну |
Процесс принятия решения |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияний |
Формализованные решения принимаются наверху |
Решения принимаются на групповом уровне |
Формализация и процедуры отсутствуют |
Контроль за исполнением |
Централизованный контроль по результатам через контролеров |
Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами |
Контроль по результатам осуществляется высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры |
Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность |
Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды |
Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
Тип менеджера |
Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» |
Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли |
Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения |
Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы |
Хорошая |
Ян Хармс показал модели в виде Х-окна и разбил их на несколько типов (рис. 1.2) :
1.
4.
3.
2.
Сила власти высокая
власти
высокая
Низкая
Рис. 1.2. Х-окно Яна Хармса
1. Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.
Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.
2. Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.
Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.
3. Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами.
4. Индивидуальная культура (культура личности) была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации.
В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [9,c.133].
В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов организационной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый – «матричный формализованный», второй – «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании организационной культуры отдельной организации [8, с. 208].
Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип организационной культуры организации:
- Демократичность – авторитарность
- Креативность – регламентированность
- Открытость – закрытость.
Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [11, c.132].
Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [12, c.21].
Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.
Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.
Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.
К тому же качественные параметры модели организационной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы [3, с. 287].
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ВИНОГРАД»
2.1. Характеристика ООО «ВИНОГРАД» и его организационной структуры
Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «ВИНОГРАД». Место нахождения: г. Рязань, ул. Высоковольтная, д.50А. Датой основания Компании считается 1 марта 1997 года. С тех пор каждый год Компания празднует свой День рождения, отмечая успехи и достижения за прошедший период.
Миссия Компании выглядит следующим образом: «Стать лидером на рынке оптовой торговли алкогольными напитками Рязанской области. Стабильные и взаимовыгодные отношения с клиентами и деловыми партнерами – фундамент успеха компании. Профессионализм и порядочность – основные принципы работы компании».
Организационная структура ООО «ВИНОГРАД» линейно-функциональная (см. Приложение 1).
На предприятии существуют следующие отделы:
1. Администрация: директор, заместитель директора по экономике и финансам, инженер по охране труда.
2. Юридическая служба: начальник юридического отдела, юрисконсульт.
3. Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, старший бухгалтер финансовой группы, бухгалтер, старший бухгалтер товарной группы, бухгалтер (товарная группа), бухгалтер кассир, кассир.
4. Отдел по автоматизации: начальник отдела автоматизации, системный администратор, инженер-программист.
5. Служба управления персоналом: директор по управлению персоналом
- отдел по работе с персоналом: начальник отдела по работе с персоналом, офис-менеджер
- отдел обучения и развития персонала: бизнес-тренер
6. Подразделение логистики: директор по логистике
- АТХ: начальник АТХ, менеджер, водитель, грузчик на автомашине, механик автохозяйства, фельдшер
- отдел доставки: начальник отдела доставки, менеджер отдела доставки, оператор отдела доставки, диспетчер, старший специалист по документации, специалист по документации, экспедитор, курьер, водитель- экспедитор, грузчики
- отдел поставки: начальник отдела поставки, менеджер по закупу, менеджер, специалист по документации;
- складское хозяйство: управляющий складским хозяйством, заместитель управляющего складским хозяйством, оператор склада, старший смены, специалист по качеству, приемосдатчик, водитель электропогрузчика, бригадир складского хозяйства.
7. Коммерческое подразделение: коммерческий директор
- отдел продаж: начальник отдела продаж, супервайзер, торговый представитель, старший торговый представитель;
- отдел сетевых продаж: начальник отдела сетевых продаж, супервайзер, торговый представитель, торговый представитель по сетевым клиентам, старший торговый представитель по сетевым клиентам;
- отдел маркетинга: менеджер по маркетингу, менеджер по трейд-маркетингу, бизнес-аналитик.
Организационная культура ООО «ВИНОГРАД» регламентирована. Сотрудники обязаны во время работы одеваться аккуратно и неброско – всё должно подчеркивать деловитость. Деловой стиль одежды предполагает одежду классического стиля.
Исключаются:
- спортивный стиль в одежде;
- пляжный стиль в одежде;
- одежда ярких, пестрых расцветок и резких тонов;
- плотно облегающая одежда;
- яркая бижутерия и яркий макияж;
Сотрудники должны относиться лояльно друг к другу, соблюдать правила делового общения при контактах с клиентами, не употреблять нецензурных выражений. Необходимо соблюдать субординацию. В официальных случаях, в присутствии «третьих» лиц, при ссылке на руководителей в деловом разговоре обращаться к руководству по имени-отчеству. Обращаться к коллегам по полному имени или по имени – отчеству.