Файл: Управленческие решения ИМПЭ.doc

«Вход»: характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.). Для этого оценивается поступление в систему ресурсов в виде материалов, сырья, энергии, труда, информации. Необходимо принимаются меры по улучшению и повышению качества входящей информации.

«Процесс»: после уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

«Обратная связь»: различная информация, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу») или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей, появлении нововведений и др. факторами.

Характеристика: Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т. е. качество решения будет «удовлетворительным».

Условия качества управленческого решения:

Научная обоснованность, т.е. знание объ­ективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информаци­ей, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности доста­точно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудни­ков собственного учреждения.

Сис­темность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой — единство подхода к решению разных проблем, связанных меж­ду собою, вытекающее из стратегии организации.

Своевременность принятия решения - время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирова­ния объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Совершенно очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснован­ность включает сбор информации, который требует времени, а системность предполагает формулирование принципов пост­роения системы решения, что также требует времени. В ре­альной жизни разрешение этого противоречия достигается на основе либо накопленного практического опыта, либо интуи­ции лица, принимающего решение.

Адоптация к изменяющимся условиям - следует помнить, что качество решения — понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отка­заться от принятого решения. Это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Психологически следу­ет быть готовым к тому, что такая ситуация возникнет, необхо­димо рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять больше внимания прогнозированию развития ситуации и фор­мулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что это условие противоречит второму, ибо вынуждает иногда под воздействием объективных условий переходить к совершенно иной системе решений. Это логиче­ское противоречие не является надуманным, а отражает ре­альные противоречия жизни.

Практичность - любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограни­ченные сроки и при имеющихся ресурсах.

Правомочность - решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное осно­вание его принимать.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть реше­ны следующие вопросы:

• где и кто принимает решение?

• какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии?

• с кем должно быть согласовано решение?

• кто должен быть проинформирован о принятых решениях?

• какие сроки и формы контроля установлены за исполнени­ем принятых решений?

Обобщая вышеска­занное, можно привести укрупненную классификацию фак­торов качества управленческого решения.

Необходимость постоянного повышения качества решения, таким образом, должна базироваться на правильном подборе кадров на должности, связанные с принятием решения. В ос­нове подбора должны лежать прежде всего соответствующие личностные характеристики, поскольку недостаток квалифи­кации может быть преодолен путем систематического ее по­вышения как в области обшей теории менеджмента, так и в теории принятия управленческих решений.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Многие менеджеры считают, что решение не выполняется или выполняет­ся некачественно либо по вине исполнителей (из-за недостаточно высокого уровня их квалификации или низкой производственной дисциплины), либо в силу не­предвиденных обстоятельств. Однако практика показывает, что так называемый порок решения (ошибка самого менеджера) занимает среди причин неисполнения одно из ведущих мест.

Проводимые различными специалистами исследования показали, что не­достаточная эффективность решений обусловлена: непредвиденными обстоятель­ствами — примерно в 39 % случаев, виной исполнителей — в 25 % и «пороком решения» — в 36 % (усредненные данные). При этом следует учитывать, что на менеджере в определенной мере лежит ответственность и за первые два случая: либо он недостаточно проработал имеющиеся варианты, либо выбрал не того ис­полнителя, либо не смог четко и ясно объяснить работнику суть задания.

В результате не менее половины выдаваемых менеджером решений в той или иной степени несут в себе «порок решения».

Таким образом, для менеджера очень важно выявить причины «управлен­ческого брака» и устранить их.

Ниже приводятся основные факторы (причины), увеличивающие вероят­ность появления «порока решения».

1. Большой объем принимаемых решений.

По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные рас­поряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70 %), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации. Естественно, что в этих условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснованных решений практически невозможно.

При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т. п.), не вникая глубоко в их суть, что может привести из-за недобросовестности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других подобных причин к весьма серьезным негативным по­следствиям как для фирмы, так и для самого менеджера.

Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект «перенасы­щенного раствора», когда какая-то часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.

Чтобы избежать этого, менеджеру необходимо, используя приемы и методы самоменеджмента, уменьшить за счет делегирования полномочий объем принимаемых лично им решений до приемлемого уровня, что позволит существенно повысить их качество.

2. Решения дублируют существующий организационный порядок.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действую­щих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование фирмы регламента­цию, определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздей­ствии.

Однако в распорядительной деятельности руководителей (менеджеров) различ­ных организаций весьма распространено так называемое дублирование организационного порядка. По различным оценкам, от 50 до 75 % заданий, содержащихся в прика­зах руководителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (например, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать квартальный балансовый отчет).

Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок, ибо подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Менеджеру приходится без конца вмешиваться, чтобы решить текущие, рутинные проблемы, то есть происходит перенос акцента в управлении фирмой на «текучку».

Кроме того, в этой ситуации значительно увеличивается объем принимаемых решений, о негативных последствиях чего уже говорилось выше. В связи с этим руководитель должен полностью исключить из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (Уставом фирмы, Положением о подразделении, должностными инст­рукциями и т. п.).

3. Принятие псевдорешений.

Псевдорешения — это решения, не несущие конкретного содержания. Они со­держат размытые неконкретные, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т. п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в ос­нове порядка 10 % приказов руководителей организаций. Принятие подобных реше­ний связано с явлением, получившим название «бюрократическое алиби». При этом, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо­управлению.

Помимо этого, принятие псевдорешений приводит также и к необоснованно­му увеличению объема управленческих решений.

В связи с этим руководитель должен исключить из своей практики принятие решений общего, неконкретного плана.