Файл: Управленческие решения ИМПЭ.doc

4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и приня­тия решений.

Значительную часть решений, принимаемых менеджерами, как показывает практика, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, поддающиеся форма­лизации решения (по оценкам специалистов, их удельный вес в общем объеме реше­ний составляет не менее 60 %). Однако в настоящее время технология подготовки и принятия таких управленческих решений практически отсутствует. В связи с этим менеджеру приходится тратить много сил и времени на решение незначитель­ных, хорошо известных проблем, хотя данный процесс должен быть формализован­ным и автоматизированным. В результате также можно говорить о неоправданном увеличении количества принимаемых решений.

Следовательно, менеджеру необходимо организовать работу по выявлению типовых (стандартных) решений и разработке технологии их принятия

5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.

Проблемы, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности фирм, носят в современных условиях, как правило, комплексный характер и требуют основательных знаний в области техники, экономики, менеджмента, права и других наук. Естественно, что менеджер не может быть квалифицированным специалистом одновременно во всех этих вопросах. Поэтому, принимая решения по таким сложным проблемам единолично, он вряд ли сможет обеспечить высокую степень их обосно­ванности по всему разнообразию аспектов проблемы.

В связи с этим менеджеру в такой ситуации необходимо, несмотря на доста­точно существенное снижение оперативности, привлекать к процессу выработки управленческого решения специалистов разного профиля.

6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредст­венными исполнителями.

Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений из­лишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения ре­шений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в вы­работке которых они принимали активное участие. При этом у исполнителей повы­шается инициатива, появляется творческий подход, возрастает ответственность за результаты решений, а это, в свою очередь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих ра­ботников, так и коллектива в целом.

Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может при­вести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых решений.

В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицированное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчи­ненных.

7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.

Как правило, управленческое решение не является актом моментально­го действия, то есть для его реализации необходимо время, причем в ряде случаев весьма значительное.

Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать пре­дыдущие, может дублировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.

Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противоречащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед дилеммой: какое из заданий вы­полнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны ме­неджера, работник остановит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже имеется определенный «задел».

Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менеджеру необхо­димо при принятии решения обязательно проанализировать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректировать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.

8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.

Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через не­которое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом случае он просто издает новый приказ, который, как пра­вило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные последствия, вно­сящие хаос в функционирование объекта управления.

В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с ана­лизом причин ее возникновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уронит авторитет менеджера.

9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.

Система управления любой организацией имеет иерархическую структуру. В такой структуре информация поступает снизу (от исполнителей), а решения «спускаются» сверху (от руководителя высшего ранга), проходя при этом через многочисленные иерархические уровни.

При движении информации по этим уровням происходит, как правило, ее искажение. Это вызвано тем, что на каждом таком уровне менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в нее определенные коррективы — либо приукрашивает (например, приписки), либо, наоборот, надеясь получить определенные льготы, дотации и т. п., излишне драматизирует ситуацию.

В связи с этим руководитель высшего звена, принимая на основе получен­ной им информации решение, должен учитывать возможность ее искажения, либо стараясь получать ее из первоисточника, либо неоднократно перепроверяя получаемые данные.

Аналогично обстоит дело и с принятием решении. Обычно решения поступают к их исполнителям не непосредственно с того уровня, на котором они при­нимаются, а через некоторое количество иерархических ступеней. При этом каж­дый уровень иерархии, через который проходит решение, является, как правило, не просто передаточным звеном, ибо на нем решения претерпевают определенные изменения: расчленяются на задания, детализируются, распределяются по ис­полнителям и т. д.

Возникающая при этом проблема заключается в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. В результате этого сумма заданий, которые получают ис­полнители, может быть не равна целому — первоначальному замыслу решения. Такая ситуация — следствие расхождения интересов различных иерархических уровней, их борьбы за различного вида ресурсы.

В связи с этим менеджер, принимающий определенное решение, дол­жен стремиться выдать его в форме, исключающей искажение, и одновременно проконтролировать движение решения по иерархическим уровням.

10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.

Такой прием обычно используется менеджерами для повышения ис­полнительской активности подчиненных, особенно если он им не доверяет. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные сроки исполнения указания руководителя как «мобилизирующие» и нереальные. Кроме того, назначение нереальных сроков может сказаться и на авторитете менеджера, так как исполнители (особенно высококвалифицированные), не зная подоплеки его поведения в части на­значения сроков, могут сделать вывод о некомпетентности, неграмотности ме­неджера.

И наконец, стремление исполнителя, несмотря ни на что, выполнить задание в указанные ему сроки может привести к ситуации, когда будут «за­брошены» другие, не менее, а то и более важные дела, а это, в свою очередь, приведет к дисбалансу в работе многих подразделений организации.

Поэтому менеджеру необходимо доверять квалификации и доб­росовестности своих подчиненных и назначать им для выполнения заданий ре­альные или, по крайней мере, близкие к ним сроки.

11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.

Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер получает оп­ределенный, достаточно большой объем информации, однако ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ран­них стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенден­ции. Кроме того, часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае менеджер не может четко представить возникшую проблему, проанализировать и оценить ее влияние на деятельность организации и при­нять обоснованное решение.

Во втором случае менеджер получает значительный объем информа­ции, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей от­ношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуации менеджер как бы «то­нет» в информации и не в состоянии вычленить из нее необходимые для принятия решений данные.

Кроме того, если информацию готовят разные люди, а менеджер не указал форму ее представления, то он сталкивается с определенными, иногда весьма значительными трудностями при анализе и обработке этой информации. Действительно, один исполнитель может представить данные в описательной форме, другой — в виде таблиц, третий — в виде диаграмм или графиков и т. д. Обработать эту информацию и привести ее к общему виду — достаточно трудоемкая и длительная работа для менеджера.

Поэтому руководитель, давая задание подчиненным на сбор информа­ции, должен обязательно оговорить все необходимые ему показатели и форму их представления.

12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности в организа­ции нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естест­венно, что при их возникновении подчиненные Обращаются к своему руко­водителю, чтобы он принял решение, направленное на устранение этих про­блем. Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем боль­ше гарантий для менеджера принять обоснованное решение.

Поэтому менеджер, перед которым поставили проблему, требующую разрешения, должен добиться от своих подчиненных или вышестоящих руко­водителей четкой ее формулировки, исключающей неоднозначное понимание сущности данной проблемы.

13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.

Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не знаком с особенностя­ми работы конкретных исполнителей, аи также с деталями и тонкостями, иг­рающими, как правило, важную роль при разрешении проблемы. В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особен­ностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управле­ния.