Файл: Управленческие решения ИМПЭ.doc

Кроме того, в этом случае подавляется инициатива и самостоятельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эффективной реализации принятых другими людьми решений, что в итоге приводит к потере ими навыков разрешения управленческих ситуаций и снижению интереса к своей работе.

Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае (кроме разве что чрезвычайных ситуаций) не должен «вторгаться» в компетенции подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.

14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.

Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей. Действительно, подавление инициативы и самостоятельности менеджеров выше стоящими руководителями, как правило, и приводит к подобной ситуации. В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при на­личии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего, безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельности подразделений, а это все приводит к снижению качества и эффективности принимаемых решений.

15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических реше­ний.

Как показывает практика, доля подобных решений обычно не превы­шает и 10 %, причем существенная их часть касается реорганизаций небольшо­го масштаба. В этих условиях менеджер «вязнет» в мелочах; им принимается много текущих решений, не затрагивающих узловых, принципиальных проблем и вопросов. При этом менеджер, не имея четко разработанной стратегической линии, нередко становится «в тупик», так как принятые им решения, устраняя последствия, не ликвидируют причин хаоса в системе управления фирмой. В этом случае как бы имитируется «кипучая» деятельность, при которой в реали­зации решений задействованы многие исполнители, а реального конечного ре­зультата нет.

В связи с этим менеджер обязан разработать понятную всему коллекти­ву стратегическую инновационную политику и «привязывать» все принимае­мые им решения к этой центральной линии.

16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (клю­чевых) проблем.

Данная причина во многом обусловлена предыдущей. Действительно, многие руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены решать эти проблемы в спешке, без детальной проработки, что нередко приводит к серьезным упущениям при выработке соответ­ствующих управленческих решений.

Менеджер должен прогнозировать появление проблем и заранее, в спо­койной обстановке, намечать меры по их разрешению или предупреждению.

17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполне­ния

Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фик­сацию «внешних» параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата. Такой подход приводит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу совсем не качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, рискуя сорвать плановые сроки.

В условиях рыночной экономики данный подход неприемлем, как ведет к снижению конкурентоспособности, потере фирмой своего имиджа, боль­шим затратам на доработку и исправление проектов.

В связи с этим менеджер должен в первую очередь оценивать качество выполнения заданий, допуская неизбежную при этом задержку сроков испол­нения (конечно, в разумных пределах).

18. Фактор предвзятости.

Отчетливее всего этот фактор проявляется при оценке проектов, науч­но-исследовательских и конструкторских работ, выполненных какой-либо ор­ганизацией. Часто эксперты неохотно признают достоинство рецензируемых работ, сознательно или подсознательно стремиться найти недостатки там, где их в действительности нет, основываясь на принципе: «Все, что сделано не на­ми, плохо!» В ряде случаев все происходит с точностью до наоборот - если у экспертов к автору хорошее отношение, то его предложения оцениваются не­оправданно высоко.

Поэтому при принятии окончательных решений на высших уровнях по предложениям экспертов следует всегда иметь в виду возможность искажения в их оценках из-за фактора предвзятости.

19. Фактор перестраховки.

Стремление заранее застраховаться от возможных упреков и обвинений в свой адрес у различных людей проявляется по-разному. Например, фирма-исполнитель (особенно при отсутствии других организаций, занимающихся решением подобных проблем) зачастую отказывается выполнять вполне разум­ные требования заказчика, если не уверена в успехе на все 100 %. С другой сто­роны, представитель заказчика, желая оградить себя от упреков в плохом обес­печении интересов своей организации, предъявляет к фирме-исполнителю явно завышенные требования, невыполнимые при существующем уровне науки и техники.

В связи с этим менеджеру при принятии решений нужно учитывать не­обходимость компромисса, то есть ему следует стремиться найти решение, уст­раивающее все стороны с различными или даже противоположными интересами.

20. Половинчатые решения.

Их нельзя путать с компромиссными решениями, ибо они принимают­ся, как правило, в результате нежелания «смотреть прямо в лицо» неприят­ным фактам и обстоятельствам и в то же время из стремления показать, что что-то делается и какие-то меры принимаются. Подобная ситуация возникает, например, в тех случаях, когда приходится принимать решения вида: открывать или не открывать работы в каком-либо направлении. Открытие работы или реа­лизация какого-либо проекта требует достаточно крупных капиталовложений, а конечный результат нередко в какой-то мере проблематичен. Здесь принимаю­щий решение встает перед неприятной дилеммой: выделить необходимые средства, рискуя получить отрицательный результат, или же не выделять ника­ких средств и тем самым подвергнуться обвинению в консерватизме и ретро­градстве.

В этой ситуации и возникает искушение принять половинчатое реше­ние: выделить ресурсы, явно недостаточные для проведения работ, но вполне достаточные, чтобы защититься от возможных обвинений в игнорировании ин­новаций. Половинчатые решения очень опасны, так как приводят, как правило, к пустой трате сил, времени и средств.

В связи с этим, принимая решение по какому-либо сложному вопросу, допускающему неоднозначный результат, менеджер должен иметь смелость сказать либо «да», либо «нет», то есть сделать однозначный выбор.

21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.

Нередко вышестоящие руководители или подчиненные ждут от менед­жера принятия решения по вопросу, выходящему за рамки его компетенции. В этом случае либо безвозвратно теряется время, так как менеджер ничего не мо­жет сделать, либо все же принятое им решение, не подкрепленное соответст­вующими полномочиями, остается на бумаге, то есть не исполняется.

Поэтому, если менеджер видит, что его прав и полномочий в этой си­туации недостаточно, он должен либо потребовать себе дополнительные пол­номочия, либо передать принятое решение в виде проекта приказа (распоряже­ния) на более высокий уровень руководства.

22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу при­нимается новое, потом еще более новое.

В практике работы менеджера нередко встречаются ситуации, когда принятые им решения игнорируются в силу каких-либо причин его подчинен­ными. Часто менеджер, вместо того чтобы выявить и строго наказать виновных в срыве задания, ограничивается изданием нового, приказа или распоряжения по этому же вопросу, Решение вновь не выполняется, и менеджер снова и снова дублирует свой приказ. Такой подход приводит, во-первых, к потере авторитета менеджера, а во-вторых, к выработке у подчиненных пренебрежительного от­ношения к решениям своего руководителя, чувства безнаказанности за их неис­полнение.

Поэтому, столкнувшись с невыполнением принятого им решения, ме­неджер должен повторить свой приказ, но при этом указать нем, какому наказанию подвергаются виновники срыва задания.