Файл: Управленческие решения ИМПЭ.doc

23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.

Принятые решения должны иметь соответствующее ресурсное обеспе­чение, так как в противном случае это решение будет заведомо неисполнимо и приведет к серьезному снижению авторитета менеджера.

В связи с этим, прежде чем принять решение, менеджер должен тща­тельно оценить имеющиеся в его распоряжении ресурсы и их соответствие тре­бованиям, заложенным в решение. Если ресурсов хватает или они не отвечают необходимым требованиям, то надо либо скорректировать решение, либо изы­скать дополнительные источники получения недостающих ресурсов.

24. При принятии решения не рассматриваются и не оценивают­ся различные взаимосвязи и обстоятельства.

Между отдельными элементами системы существуют тесные взаимосвязи и зависимости. В соответствии с этим менеджеру необходимо помнить, что, воздействуя на любой элемент системы, он, в силу этих взаимосвязей, обя­зательно затронет своим решением и другие ее элементы. Так, например, изме­нение технологии в заготовительном производстве неминуемо приведет к опре­деленным изменениям в работе механических цехов и ряда других служб пред­приятия.

Поэтому, прежде чем принять решение, менеджер должен принимать во внимание все существенные факторы, в том числе наличие ресурсов, возмож­ные сроки выполнения работ, ожидаемое влияние различных вариантов разви­тия объекта на другие элементы системы и окружающую среду и т. п., а также рассматривать ожидаемые последствия тех или иных действий. При этом ме­неджеру следует оценить как положительные, так и отрицательные последствия принятого им решения как на ближайший период (как правило, не более меся­ца), так и на перспективу.

Кроме того, задача менеджера заключается в выявлении диапазона воз­можных значений неуправляемых параметров, оказывающих существенное влияние на результаты функционирования и развития объекта, и в выработке заблаговременных мер по адаптации объекта, к возможным изменениям условий его существования.

Тема 4. Процесс разработки и реализации управленческих решений.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является од­ним из основных составляющих любого управленческого про­цесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных ри­фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управ­ленческих решений. И в каждой организации практика разра­ботки и принятия управленческих решений имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой ее деятель­ности, ее организационной структурой, действующей систе­мой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого про­цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен­ческих решений. Блок-схема процесса управления представле­на на рис. 5.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих реше­ний поз­воляют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация—Л ПР» за счет возможно­сти использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленче­ские воздействия.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостовер­ная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информа­ции, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого ре­шения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающего основные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такой аналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей

Как справедливо считается, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществ­лять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко.

Разработаны и используются методы формирова­ния деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляю­щей процесса управления. Важно при определении целей организации четко представ­лять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться кол­лективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее ас­пектов, учитывать которые необходимо при принятии реше­ний, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации не­редко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимо­сти от изменения значений факторов, определяющих ее разви­тие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс ак­ций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, ха­рактеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, на­пример, надежность и устойчивость банков, страховых компа­ний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений мето­дов оценки является сравнительная оценка объектов, пред­ставленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов реше­ний.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и та­ктики развития предприятия и т. д.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

4. Анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление фак­торов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качест­венном уровне устанавливаются основные моменты, позволя­ющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазо­не в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, могут быть использованы специально разработанные ме­тоды, такие, как факторный и корреляционный анализ, мно­гомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как пра­вило, и для установления их сравнительной важности, весомо­сти при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к измене­нию значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение зна­чений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяют­ся наиболее чувствительные моменты, которые могут привес­ти к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результа­тов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желатель­ном направлении.