Файл: Учет затрат учебник.docx

Маржинальный доход - разница между выручкой от реализа­ции продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам.

В состав маржинального дохода входит прибыль и постоян­ные затраты предприятия, после вычета из маржинального дохо­да постоянных затрат формируется показатель операционной прибыли.

Международные стандарты не разрешают использовать сис­тему «директ-кост» для составления внешнего отчета и расчета налогов. Ее можно применять только в целях управленческого учета. Однако использование данной системы позволяет опера­тивно изучить взаимосвязи между объемом производства, затра­тами и доходами, а следовательно, анализировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности. Анализ безубыточности основан на зависи­мости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу, анализ сводится к определению точки безубы­точности такого объема продаж, который обеспечивает организа­ции нулевой финансовый результат. При этой величине выручка от реализации продукции равна ее полной себестоимости. Для расчета точки безубыточности можно использовать три метода: метод уравнений; метод маржинального дохода; метод графичес­кого изображения.

Метод уравнений. Любой отчет о доходах и расходах может быть представлен в виде уравнения

/Выручка — Переменные затраты — Постоянные затраты ~

= Чистая прибыль/

или

Выручка (цена за единицу х Количество) — Переменные затраты на единицу х х Количество единиц — Постоянные затраты = Чистая прибыль.

Метод маржинального дохода считается разновидностью ме­тода уравнения

Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты.

Путем преобразования формулы расчета точки безубыточ­ности методом уравнений получаем следующую формулу рас­чета:

Точка безубыточности - = Постоянные расходы / Маржинальный доход на единиц}’,

Таким образом, при помощи этих методов можно запланиро­вать любой уровень рентабельности и рассчитать необходимый объем производства продукции. Указанные методы в совокуп­ности в зарубежной практике получили название С К/¹-анализ (анализ «затраты, объем, прибыль»). Поскольку такой анализ по­могает проследить взаимосвязь между такими важными характе­ристиками, он служит ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений и лучшим средством управле­ния в целях достижения максимально возможной в данных усло­виях прибыли.

Вопросы для самопроверки

]. Какие виды калькуляционных единиц используются в кальку­лировании себестоимости продукции?

2. В чем преимущества современных калькуляционных систем?

3. Различаются ли понятия «метод учета затрат* и «метод кальку­лирования»?

4. Как классифицируются методы калькулирования?

5. В чем сущность позаказного метода?

6. Какова последовательность учета затрат при попроцессном методе?

7. Что такое передел?

8. Каковы основные принципы нормативного метода?

9. Где и когда разработана система «стандарт-кост»?

10. В чем достоинства системы «директ-кост», где ее применяют?

Глава 5

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ЕГО РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ЗАТРАТ

1. Понятие о бюджетировании, его особенности

Для учета затрат как ключевого вопроса управленческого учета немаловажен не только подсчет произведенных затрат, но и прог­нозирование их размера на ближайшую перспективу.

Бюджетное планирование, являющееся самым детализиро­ванным уровнем прогнозирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделени­ям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласо­ванного планирования работы и управления деятельностью под­разделений с помощью смет и экономических показателей.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением затратами и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность любого предприятия возможна только в случае, если имеются четко за­данные напряженные, но реальные для выполнения стоимост­ные параметры затрат и результатов. С помощью бюджетов про­изводства, затрат, себестоимости произведенной и реализован­ной продукции и определяются такие параметры.

Бюджет — финансовый план, охватывающий все стороны де­ятельности организации и позволяющий сопоставлять все поне­сенные затраты с полученными результатами деятельности.

Бюджет может быть составлен на краткосрочный период (не­деля, месяц) или на год. Главное требование, предъявляемое к бюджетам, - не минимизировать, а оптимизировать затраты.

Процесс составления организацией бюджета называется бюд­жетным циклом, который состоит из следующих этапов:

• планирование деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений с учетом особенностей функциони­рования всех центров ответственности;

• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Основные функции бюджетов:

• планирование или составление ежегодных планов как не­отъемлемой части перспективного планирования;

• координация и связь.

При составлении краткосрочного бюджета необходимо опре­делить роль структурных подразделений и руководителей различ­ных служб с учетом их различных интересов, т. е. деятельность структурных подразделений должна быть скоординирована по вертикали и горизонтали:

• коммуникация — налаженная передача информации между руководством и структурными подразделениями; скоординиро­ванный план (бюджет) должен быть доведен до всех подразделе­ний, чтобы обеспечить взаимосвязь между ними;

• мотивация или стимулирование — при составлении бюдже­та происходит включение различных подразделений и служб в обшую систему планирования, поэтому должна быть обеспечена эффективная служба мотивации действий и система стимулов;

• оценка эффективности деятельности.

Действует по принципу обратной связи, т.е. если в производ­ственный процесс включаются структурное подразделение и конкретные лица, то их деятельность должна быть оценена и сти­мулирована.

2. Методы составления и виды бюджетов

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджета: генеральные и частные; гибкие и статичные.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называе­мые частными бюджетами. В табл. 5.1 представлена классифика­ция бюджетов по различным признакам.

Генеральный (главный) бюджет любой организации состоит из двух частей: операционный бюджет; финансовый бюджет. Операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных

бюджетов, которые взаимозависимы и взаимообусловлены. По­следовательность составления бюджетов организации представ­лена на рис. 5.J.

Таблица 5.1

Классификация бюджетов

В отличие от финансовой отчетности форма бюджета не стан­дартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совме­стно с руководителями центров ответственности. Процесс разра­ботки идет снизу вверх.

Разработка операционного бюджета начинается с определе­ния плана продаж. Это наиболее ответственный момент процес­са планирования, предполагающий исследование рынка, опреде­ление динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов. Бюджет продаж оп­ределяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. При пла­нировании объема продаж используют различные методы: ста­тистические прогнозы с применением математических методов; экспертные оценки специалистов отдела сбыта и т. д. Исходя из бюджета продаж, разрабатывают бюджет производства, на осно­ве которого составляются бюджеты закупки материалов, затрат по труду, общепроизводственных расходов.

б)

Рис. 5.1. Схема генерального бюджета организации: а - операционный бюджет; б — финансовый бюджет

Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет ком­мерческих расходов. Конечной целью работы над бюджетом яв­ляется разработка плана прибылей и убытков.

Составление финансового бюджета проходит в три этапа, если предполагаются капитальные вложения, или в два этапа, начиная с разработки бюджета денежных средств и заканчивая разработкой прогнозируемого баланса. В табл. 5.2 представлена краткая характеристика бюджетов в зависимости от методики их составления.

Таблица 5.2

Ъшы бюджетов и их характеристика