Файл: Анализ управления потенциалом сотрудника в организации.pdf

Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новый вопрос: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?»

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, то есть приводить к определенному результату.

- оцениваться служащими как важная, и заслуживающая быть выполненной.

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для её выполнения, то есть должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а так же по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим её выполнения.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе её выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна, и следовательно премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим в организациях с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов экономической мотивации:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий.

- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Вывод:

В настоящее время персонал является стратегическим ресурсом организации. Поэтому велик интерес предпринимателей, бизнесменов, руководителей, специалистов, учащихся к проблемам управления персоналом.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Все сказанное позволяет сделать вывод, что раскрытие сути и содержания мотивации труда и связи с экономическими потребностями, интересами, ценностными ориентирами позволяет показать связь стимулирования с мотивацией труда.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства: поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям, выбор места работы, в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия, реализацией своих способностей, трудового потенциала, реализацией трудовой карьеры.

Стимулирование будет оптимальным, то есть наиболее благоприятным и наиболее соответствующим, если при столкновении двух интересов (работник - работодатель) будет найден только взаимно-благоприятный вариант стимулирования труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников в организации, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ОСТИН»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ОСТИН»

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «ОСТИН». Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «ОСТИН». Компания существует с 1997 г .

Организация представляет собой сеть розничных магазинов, предлагающих модную повседневную одежду и аксессуары под торговой маркой «O`STIN».

Центральный офис находится по адресу: ТРК «Континен», пр. Стачек, 99, г. Москва. Объектом исследования настоящей работы является фирменный магазин «O`STIN», расположенный по адресу: г. Иваново, ул. 8 Марта, 32б (ТЦ «Серебряный город»). Всего в Иваново 3 магазина. Стоит отметить, что сеть магазинов ООО «ОСТИН» есть во многих городах России.

O'STIN является одним из лидеров российского рынка одежды стиля casual и входит в top 5 самых известных марок одежды в РФ. Компания разрабатывает, производит и продает через собственную фирменную сеть современную, удобную и доступную одежду повседневного стиля. Целевая аудитория - российский средний класс в возрасте от 19 до 45 лет. В данный момент компанией представлены следующие направления:

- CASUAL (мужская и женская линии одежды);

- STUDIO (мужская и женская молодежная линии одежды);

- SMART (мужская и женская линии одежды);

- DENIM (мужская и женская линии одежды).

ООО «Остин» - это динамично развивающаяся розничная сеть магазинов одежды. Зародившись в 2003 году, компания O'STIN начала интенсивно развиваться и быстро завоевала российский рынок, прочно укрепив свои позиции. Первый фирменный магазин компания открыла в Екатеринбурге, а через несколько дней, в том же 2003 году - в московском торговом центре «МЕГА» В настоящее время O'STIN - это сеть из 500 магазинов не только в РФ, но и в Украине и Казахстане.

В ассортимент O'STIN входит мужская, женская, молодежная одежда, а также детская линейка. Кроме того, O'STIN знают и как производителя стильных аксессуаров.

Фабрика, на которой шьется одежда компании O'STIN, находится в Китае. Там работают несколько специалистов компании, которые отвечают за непрерывное производство и докладывают всю информацию руководству головного офиса в Москве. Непосредственно пошивом одежды занимается наемное местное население. Для того, чтобы качество изделий отвечало высоким требованиям, специалисты компании регулярно едут в командировку на фабрику и контролируют процесс производства.

Для анализа порядка ведения бухгалтерского и налогового учёта в ООО «ОСТИН» были предоставлены учётные документы организации (Приложение 2,3,4).

При изучении учётной политики ООО «ОСТИН» были выделены определённые принципы ведения бухгалтерского и налогового учёта ООО «ОСТИН».

Так в учётной политике рассмотрен такой важный вопрос, как ответственность должностных лиц:

- ответственность за законность совершаемых финансово-хозяйственных операций возлагается на директора ООО «ОСТИН»;

- ответственность за организацию бухгалтерского и налогового учёта, правильное отражение и документальное оформление осуществляемых операций и своевременное представление отчётности в контролирующие и фискальные органы возлагается на главного бухгалтера.

Основные показатели хозяйственной деятельности магазина представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели работы ООО «Остин» г. Иваново

Из таблицы 1 можно сделать следующий вывод: показатели за отчётный период в основном улучшились, выручка увеличилась на 44%, увеличилась так же прибыль от реализации на 9,1%, но прибыль до налогообложения и чистая прибыль снизились, на 45,8% и 46,4%, соответственно.

Это говорит об увеличении себестоимости продукции, коммерческих и прочих расходах, а также значительную роль в решении данного вопроса играет аттестация (переаттестация) персонала [35].

На рис. 1 представим динамику основных показателей работы ООО «ОСТИН» г. Иваново.

Рис. 1. Динамика основных показателей работы ООО «ОСТИН» г. Иваново, тыс. руб.

По данным за два последние года, видно, что товарооборот магазина «OSTIN» в г. Иваново в действующей оценке имеет положительную динамику, но при этом прибыль снижается.

Следовательно, в целом деятельность торгового предприятия развивается, но ее эффективность снижается.

Одним из основных показателей внутреннего потенциала, хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Развитие товарооборота определяет широту и глубину проникновения предприятия на потребительский рынок, его конкретную позицию на этом рынке, общие возможности и темпы экономического развития торгового предприятия в стратегической перспективе.

К концу 2015 г. розничный товарооборот торгового предприятия «OSTIN» в г. Иваново в действующих ценах превысил значение, достигнутое в 2014 г. на 44%. Увеличение товарооборота свидетельствует о развитии деятельности магазина. В отчетном периоде повышения цен не происходило, следовательно, товарооборот увеличился в результате повышения спроса на товары.

Главной целью предприятия является продвижение  торговой марки «OSTIN» на розничном рынке и повышение прибыльности предприятия.