Файл: Анализ управления потенциалом сотрудника в организации.pdf

На основании информации, полученной в результате проведения оценки успешности, директор принимает решения об установлении доплаты за профессионализм.

После окончательного утверждения необходимо определить круг работников, которым будет установлена или повышен размер доплаты за профессионализм, а также суммы доплат на основании следующих условий:

• установление доплаты за профессионализм возможно только в том случае, если работник по результатам оценочного цикла получил оценку «исключительно успешно» или «успешно».
• размер доплаты определяется исключительно на основе данных о результатах выполнения работником трудовых обязанностей, установленных в ходе проведения оценки успешности работника.

Повышение размера доплаты производить, только если оценка успешности работника равна оценке за прошлый год или превышает ее, а результаты работы в целом превышают аналогичные показатели за прошлый год.

После составления, список работников, которым будет установлен или повышен размер доплаты, передается на утверждение директора организации.

1. Доплата за выслугу лет

Доплата за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Разработать систему добавок за выслугу лет необходимо с учётом, того, что в первые годы работы в организации сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Поэтому, предлагается ввести надбавку по нарастающей в %, в зависимости от стажа работы.

Сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает.

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но должна достигать большого размера.

Рассмотрим систему надбавки за выслугу лет в таблице 15.

Таблица 15

Предлагаемая система надбавки в ООО «ОСТИН» за выслугу лет

Предложенные мероприятия по поощрению, по надбавкам за профессионализм и выслугу лет, являются наилучшими способами стимулирования персонала и повлияют на снижение текучести кадров в организации.

3.2.2 Мероприятия по совершенствование нематериального стимулирования персонала в ООО «ОСТИН»

Эффективными также являются нематериальные методы стимулирования. Они основаны в большинстве на психологическое воздействие на работника.

Основной целью нематериального стимулирования сотрудников является повышения уровня заинтересованности персонала в работе в ООО «ОСТИН», а также повышения комфортности в работе персонала и, как итог, снижение текучести кадров и повышение производительности труда.

Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приёмы повышения мотивации труда в таблице 16.

Таблица 16

Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ООО ОСТИН на 2016 г, руб.

Таким образом, затраты на социально-психологические приёмы повышения мотивации труда персонала в ООО «ОСТИН» на 2016 год составят 48000 рублей.

Для сплочения коллектива, необходимы также массовые мероприятия:

- собрания;

- корпоративы.

Так, например, собрания способствуют не только выявлению ошибок и анализа работы, но и позволяют сотруднику продемонстрировать качество своей работы, получить публично поощрение (вознаграждение), что также оказывает стимулирование на его дальнейшую работу. Позволяет сотруднику наметить личные цели, приоритеты в работе.

То есть, создаётся дух конкуренции, что является, например, одним из постоянно применяемых методов стимулирования во многих странах.

Предложение не материального стимулирования:

- развитие организационной культуры;

- регулярно проводимые собрания, на которых чётко ставятся цели, оглашаются планы и распределяются задачи, оцениваются результаты - публично признают и премируют лучших, указывают на недостатки и пути их исправления.

- организация хороших условий труда. Лучшим работникам – лучшие условия. Например, более удобный стул, более современная оргтехника, более удобный график работы и тому подобное. Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п. Приоритет при планировании отпуска.

- Организация психологической помощи в решении противоречий и конфликтов с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

3.3 Экономическое обоснование мероприятий

Первое предложение, относящееся к совершенствованию отбора системы управления персонала, это - введение компьютерного анкетирования, которое позволит рационально использовать время работы администратора, не отвлекаясь на обработку анкет, которое занимает 10 мин/шт.

Введение системы компьютерного анкетирования предполагает затраты на его приобретение представленные в таблице 17.

Таблица 17

Затраты на введение системы компьютерного анкетирования в ООО «ОСТИН»

На покупку программного обеспечения необходимо потратить 11 тыс. руб., но таким образом упраздняются функции обработки анкет и незапланированных собеседований.

Следующие предложения совершенствования системы управления персоналом в ООО ОСТИН затрагивают систему материального стимулирования персонала.

Подсчитаем затраты, связанные с предложенными мероприятиями управленческому персоналу и продавцам.

1.Премия

За качественное выполнение своих обязанностей и превышения выполнения плана работы за год персонал будет получать премию в размере 15% от оклада, а служащие 20%.

Затраты на премию для управляющего персонала

З_уп= 4*(473*0,15) = 283,8 тыс.руб.

Затраты на премию для служащих

З_с=22 человека*(546*0,2) =2402,4 тыс.руб.

Надбавка к заработной плате за выполнение «наставничества» будет выплачиваться 3 сотрудникам из числа служащих и 2 сотрудникам из числа управленческого персонала.

Надбавка к заработной плате за выполнение «наставничества» для служащих

Н_с = 3 человека*(473*0,1) =141,9 тыс.руб.

Надбавка к заработной плате за выполнение «наставничества» для управленческого персонала

Н_уп= 2 человека*(546 т. р.*0,08) =87,36 тыс.руб.

Итого затраты на премирование составят 1233,06 тыс. руб.

2. Доплата за профессионализм заключается в выплате доплаты 10% от оклада 3 сотрудникам организации, 3 управленческому персоналу и 5 продавцам.

Затраты=3*(473*0,1) + 5 *(546*0,1) =414,9 тыс.руб.

3.Затраты на доплату за выслугу лет рассчитаем с помощью таблицы 18.

Затраты на надбавки в месяц будут составлять 58 027,5 руб. За год, соответственно, 696 330 руб.

В связи с предложенными мероприятиями по уменьшению оттока персонала попробуем рассчитать экономическую эффективность этих предложений.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Для расчёта экономической эффективности предложенных мероприятий используем следующую методику оценки:

• экономический эффект от снижения текучести кадров;
• экономический эффект, обусловленный увеличением продаж по причине высокой квалификации персонала;

Таблица 18

Надбавки за выслугу лет в ООО ОСТИН

• оценка экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.

Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• более низкий уровень продаж в период обучения новичков;
• упущенный объем продаж во время замены работника;
• оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
• возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
• стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
• затраты на обучение;
• административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

1. Оценка экономического эффекта от снижения текучести кадров:

S_тк = Dk_тк * H * S_по (2)

где S_тк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;

Dk_тк – коэффициент снижения (увеличения) текучести кадров.

Текучесть персонала составляла 18,2%, предположим, что после проведения предложенных мероприятий текучесть кадров снизится до 8,2%, то есть снижение составит 10%, соответственно Dk_тк= 0,1);

H – численность персонала предприятия, чел.;

S_по – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

S_тк = 0,1 * 26 * 5000 = 13000 руб.

При этом возникают следующие проблемы:

1) Как отделить снижение текучести персонала вследствие реализации целевых мероприятий от снижения текучести, произошедшей под воздействием каких-либо внешних факторов?

2) Как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника?

Для решений этих вопросов предлагаем внедрить в ООО «ОСТИН» следующий подход.

При увольнении каждый из сотрудников будет заполнять анкету, в которой будет указывать причины своего увольнения.

Далее, при расчёте коэффициента текучести персонала будут учитываться только те бывшие работники, которые уволились по причинам, зависящим от работодателя:

- низкий уровень заработной платы,

- неудовлетворительные условия труда и прочее.

Сотрудники же, уволившиеся в связи с переездом в другой город по семейным обстоятельствам, в расчёт не будут приниматься.

Таким образом, будет «вычислен» резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, и снижение данного показателя будет трактоваться как успешная деятельность службы управления персоналом.