Файл: Анализ управления потенциалом сотрудника в организации.pdf

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.

Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В таблице 1 представлены основные элементы системы управления персоналом.

В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1

Структура основных элементов, формирующих систему

управления персоналом [8, с.14]

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, которая представлена в Приложении 1 [17, с.64]

На данной схеме в приложении можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов.

Схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.2).

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

• установление чёткого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
• формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

Система работы с персоналом

Кадровая политика

Подбор персонала

Оценка персонала

Расстановка кадров

Обучение персонала

Тип власти в обществе

Стиль руководства

Философия предприятия

Правила внутреннего трудового распорядка

Расчёт потребности в кадрах

Модели рабочих мест (должностей)

Профессио-нальный подбор кадров

Формирование резерва кадров

Оценка потенциала работников

Оценка индивидуального вклада

Аттестация кадров

Планиро-вание служебной карьеры

Условия и оплата труда

Движение кадров

Профессио-нальная подготовка

Повышение квалифи-кации

Перепод-готовка кадров

Послевузовское дополни-тельное образование

Рис.2. Схема основных процессов работы с персоналом [10, с.20]

• непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников;
• постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
• прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

• должна быть эффективна;
• регулярно обновляться;
• обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. При этом могут использоваться следующие методы [14]:

• на основе многофакторного анализа функционального разделения управленческого труда;
• экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;
• сравнительный метод, при котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы;
• штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;
• метод расчёта по насыщенности;
• экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;
• метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;
• наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

, (1)

где Ч – численность отдела;

Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, не предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).

Таким образом, в разделе приведена теоретическая информация о методах исследования организаций и процессов складывающиеся в ходе деятельности организации. Отмечено, что управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей организации.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании. Данный метод используется в ООО «ОСТИН»;

- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации. Данный метод фактически не используется в ООО «ОСТИН», так как последнее время наблюдается нехватка сотрудников;

- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы. Данный метод используется в ООО «ОСТИН»;

- обучение сотрудника: необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения. Данный метод используется в ООО «ОСТИН»;

- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника. Данный метод используется в ООО «ОСТИН»;

- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника. Данный метод не используется в ООО «ОСТИН», так как при принятии на работу в первую очередь оценивается квалификация потенциального сотрудника.

1.3 Мотивация и вознаграждение персонала как основные направления социальной и кадровой политики

Значение мотивации и стимулирования персонала на предприятии велико.

Как нами уже отмечалось, от качества работы персонала зависит как прибыль организации, так, соответственно, и срок её существования, конкурентоспособность.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:

- система экономических нормативов и льгот;

- уровень зарплаты и справедливость распределения доходов;

- условия и содержательность труда;

- отношение в семье, коллективе;

- признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

- творческий порыв и интересная работа;

- желание самоутвердиться и постоянный риск;

- жёсткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Прежде всего, руководителю необходимо определить основные потребности персонала (индивидуальные и общие).

Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 3.

Поведение (действия)

Потребности (недостаток чего-либо)

Результат (цель)

Побуждения или мотивы

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис. 3. Упрощённая модель мотивации через потребности

Так, например, получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор.