Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду работ и услуг. Отметим, что в практике компании нормативы трудоемкости работ по основному производству, как правило, увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале).

2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала. Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.

На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза – документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить. Затем в средства массовой информации дается информация о вакансиях.

Также используется такой канал распространения целевой информации, как центр занятости граждан.

В ООО «ТДК» отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности.

Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент ООО «ТДК» не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие – к уменьшению рентабельности продаж.

Для того чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую работу на предприятии.

3. Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.

Деятельность по профессиональному развитию персонала в ООО «ТДК» неразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

В ООО «ТДК» практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что компания не эффективно не использует данный источник подбора.

Следовательно, кадровый резерв необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. Это может означать, что в ООО «ТДК» слабо развита политика управления деловой карьерой работников.

Данные приведенные в таблице 2.8 показывают, что на предприятии нет снижения численности персонала. Число уволенного персонала в 2016 году составляет 1 человек, из них по собственному желанию уволился 1 человек. В 2017 году количество выбывших работников увеличилось и составило 3 человека, в том числе по собственному желанию 3 человек. В 2018 году увольнений не наблюдается.

Таблица 2.8

Динамика движения персонала ООО «ТДК» в 2016-2018гг

Компания может принять меры по улучшению организации труда для этого необходимо: устранить несоответствие квалификации содержанию труда на рабочем месте; учитывать способности и интересы работника; организовать профессиональное продвижение работников; разработать систему повышения квалификации.

При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Движение кадров ООО «ТДК» в 2016-2018гг

Как видно из таблицы 2.9 коэффициент оборота по выбытию персонала в 2018 году не изменился по отношению к предыдущему периоду, что говорит об отсутствии выбытия работников.

Коэффициент оборота по приему растет за три года. В 2018 году наблюдается отсутствие роста коэффициента текучести кадров, что говорит об отсутствии увольнении персонал.

Современный рынок предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала, в том числе и торгового.

Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику.

Один из путей совершенствования системы - переход к непрерывному обновлению знаний.

Таким образом, можно сделать следующие вводы: существующая система управления персоналом и профессиональное обучение на предприятии требует значительной доработки.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

3.1 Обоснование управленческого решения по профессиональному развитию персонала компании

В современном мире стремительно развивающихся бизнес-процессов, роста конкуренции перед каждой организацией стоит задача не только выжить, но и остаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех компании напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. А, если не повышать квалификацию последним и оставлять уровень знаний и умений своего персонала на начальном уровне, о каком развитии и конкурентоспособности может идти речь?

В ООО «ТДК» существует проблема повышения профессиональной подготовки работников, обеспечения организации квалифицированными кадрами. Причинами этого является, во-первых, планируемое руководством увеличение объема работ и ассортимента предлагаемых услуг, а, во-вторых, отсутствие каких-либо программ по образованию сотрудников и повышению их квалификации. Данные проблемы, как уже было сказано выше, могут привести к падению конкурентоспособности фирмы, что отрицательно скажется на финансовых результатах ее деятельности.

В связи с выявленными проблемами встает задача внедрения изменений в деятельность организации, в частности, в кадровую политику ООО «ТДК».

Предпосылками создания отдела профессионального развития в организации являются:

1. В настоящее время основную часть персонала организации (63%) составляют работники основного производства. Высшее образование в компании имеет только административно-управленческий персонал (директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный инженер), а так же часть специалистов (экономист, юристы, начальник планово-технического отдела и др.). Остальной персонал имеет средне специальное, а иногда и вовсе лишь среднее образование.

2. Отсутствуют какие-либо программы по образованию сотрудников и по повышению их квалификации. Цели и формы обучения персонала представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Цели и формы обучения персонала на ООО «ТДК»

Для решения данной цели отделом необходимо выполнение следующих функциональных задач:

1. Определение необходимости в обучении тех или иных работников (по итогам аттестации);

2. Составление программ обучения и т.п.

Реализация проекта создания отдела позволит повысить эффективность работы компании за счет использования высококвалифицированных рабочих кадров.

3.2. Основные направления программы по профессиональному развитию персонала компании

Планируемый отдел будет возглавляться начальником отдела профессионального развития. Основные задачи и функции отдела будут выполнять менеджеры по персоналу. Все преподаватели будут внештатными сотрудниками ООО. Организационная структура отдела представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура отдела профессионального развития

Деятельность отдела контролируется начальником отдела, который отчитывается каждый месяц перед директором ООО «ТДК» о проведенной работе и ее результатах.

Оклады работников разработаны руководителем организации и начальником отдела кадров и указаны в штатном расписании отдела профессионального развития в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Штатное расписание отдела профессионального развития

Преподаватели для обучения сотрудников будут привлекаться со стороны (торговый техникум, ТГТУ, коммерческая академия, г. Москва).

С преподавателями будут заключаться договора на оказание услуг на определенный период обучения. Оплата работы преподавателя – 400 руб. один академический час обучения.