Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Технические особенности работы).pdf

«То, что изучается (в общепринятой экономической теории – М. Р.) – это система, которая живет в умах экономистов, но не в реальном мире. Я назвал этот результат «экономикой школьной доски». Компания/фирма и рынок – имена упоминаемые, но они лишены всякого содержания». [23; с. 3] Поэтому, «покупательский суверенитет» можно отнести по его реалистичности к несуществующим явлением «равновесной цены», «сбалансированного рынка», «устойчивого развития» и им подобным оксиморонам. Все подобные конструкты не просто бесполезны или безвредны в сегодняшнем мире. Они формируют академический и общественный дискурс и действия, ухудшающие перспективы существующей реальности.

Последние параграфы иллюстрируют необходимость дальнейших беспристрастных исследований проблематики управления в бизнесе, и в частности, анализа его окружения и стратегического менеджмента в современных условиях.

Согласно взгляду на стратегию как процесс, нередко академические исследователи практически уравнивают стратегический менеджмент со всесторонним анализом, так как последний практически полностью определяет возможности для той или иной стратегии. Так, Малкастер (2009) говорит о стратегическом менеджменте как о трех связанных активностях: «смотреть вокруг, смотреть внутрь, смотреть вперед» (Mulcaster (2009)). «смотреть вокруг значит исследовать происходящее за пределами организации для постановки практически осуществимых целей, определения важных стейк-холдеров и выстраивая пространство для изменений. «Смотреть внутрь» значит критически оценивать и усиливать свои системы и структуры управления человеческими ресурсами, инвестициями и другими необходимыми ресурсами компании. Наконец, «смотреть вперед» подразумевает выработку стратегии, совместно с требуемыми структурами и ресурсами, для достижения главных целей, одновременно не упуская из виду достигнутый прогресс, а также внося изменения в принятый подход, когда это необходимо». ([80], p.68]

Этими соображениями определяется как академическая, так и практическая важность продолжения изучения темы данной курсовой работы. Интуитивно понятная при своем зарождении дисциплина в процессе все более глубоких исследований и с различных перспектив, обнажает все более глубокую свою сложность и многоуровневость. Так, Кетчен и соавторы замечают как обобщение: "Литература по стратегическому управлению состоит из большого числа изучаемых вопросов и тем, которые для многих [исследователей] разрознены и не имеют когерентной идентичности (Ketchen et al., 2008)” [78; с. 1].

Принимая во внимание отсутствие когерентности в академическом и практическом понимании более широких концепций «стратегия» и «стратегический менеджмент», которая, по-видимому, скорее усугубляется со временем по мере обретения понимания действительной широты и комплексности, тематика заслуживает более систематических исследовательских усилий, чем прилагаются в настояшем.

ВЫВОДЫ

В процессе работы нами установлено следующее:

1. Большинство из факторов, влияющих на положение и возможный будущий курс развития предприятия, используемые в анализе, невозможно логически классифицировать как сугубо внешние или сугубо внутренние по отношению к данной компании. Факторы среды, скорее, следует представлять как распределенные между внешним и внутренним окружением, т.е. принадлежащих одновременно обоим.

2. Коммерческое предприятие не просто «встроено» в некую среду, оно является ее неотъемлемой и проницаемой частью. Так, «внутренние» факторы могут оказаться симптомами (производными) «внешних» и наоборот, и их статус может меняться практически мгновенно, в очень короткий промежуток времени.

3. Если метафора коммерческого предприятия как проницаемой в обоих направлениях жизненной и организационной формы может быть позволена здесь, она как нельзя лучше передает ситуацию анализа в рамках стратегического видения и управления. Среда предприятия – не только подвижна, но и всепроникающая. Субъекты бизнеса – компании - представляют собой не лодки в океане непрерывно меняющейся среды, но и сами являются ее непрерывно меняющимися, вольно или невольно, элементами.

3. Стратегический анализ обслуживает нужды широкого круга групп интересов и индивидов, которые могут иметь мало общего с интересами предприятия как целого. В фактических условиях фундаментального конфликта (конкуренции) анализ и стратегическое планирование вырождаются либо в кипы незначащих бумаг, тривиально несодержательных, которые часто выдается в публичное поле для улучшения организационного имиджа. Либо, когда делается добросовестная попытка совместить несовместимые интересы, результат этой работы являются настолько неоптимальными, не говоря уже о «максимизации» чего-либо, что нередки случаи просачивания этого в публичное пространство в разделах «корпоративные скандалы».

4. Почему среднего масштаба скандал, будь то финансовый или этический не приводит к потоплению вовлеченной в него компании? Они не всегда «слишком большие, чтобы упасть». Мы можем осторожно предположить, что практика улучшения «бумажных» показателей является общераспространенной, de facto «практикой делового оборота». Поэтому, основанная на ненадежных данных практическая ценность формального анализа и стратегического планирования может быть недолжно переоценены.

5. Для уменьшения фактора неопределенности внешней и внутренней среды, следует ожидать увеличение числа слияний крупных компаний, часто конкурирующих в одном сегменте рынка и создания формальных стратегических транснациональных объединений по примеру Рено-Ниссан (Renault-Nissan). Существует обоснованное предположение о наличии неформальных договоренностей среди крупных компаний о кооперации (или об отказе от конкуренции в определенных сегментах мирового рынка), закрепляемое перекрестным владениями пакетами акций друг друга через офшорные трасты, обменом технологической и коммерческой информацией и перекрестным делегированием в советы директоров своих доверенных лиц. 6. С ростом турбулентности среды и нарастания скорости изменений следует ожидать снижение уровня независимости оперирующих компаний меньшего размера, т.е. усиление их зависимости от крупнейших компаний в их сети создания добавленной стоимости и соответственного снижение их стратегической самостоятельности и реальной прибыльности.

7. Финансовый сектор, включая страховые компании, совокупно будет и далее показывать аномально высокие уровни доходности и увеличивать зависимость от себя нефинансовых компаний. Так, доля прибыли в экономике относимая к финансовым институтам выросла с 10% в 1947-м до 50% в 2010-м году (данные BEA 2017). Крупнейшие компании будут последовательно бороться против этой зависимости, организуя и развивая собственные квази-банковские подразделения и банки, нацеленные в первую очередь на обслуживание операций материнских компаний.

8. В обозримой перспективе индустриальная организация придет к объединяющим организационным формам, характерным для Японии и Кореи: «семья» компаний, объединенных вокруг банка (головной организации финансового холдинга), с отсутствием внутренней конкуренции и часто с неформальными, но строго следуемыми договоренностями картельного толка с другими «семьями».

9. Малые и большинство средних предприятий, в силу недостаточности собственных ресурсов, для проведения анализа в рамках стратегического процесса должны полагаться на вторичные источники, исследуя их критически и креативно в рамках подходящих по их обстоятельствам методик, описанных ранее, или следовать в фарватере своих наиболее крупных партнеров по бизнесу. При этом, особо важная часть такой аналитической работы (например, выбора источников информации и доступа к ним) ложится на высший менеджмент (обычно, собственников) предприятия, что предполагает активное и непрерывное участие в профессиональных и социальных сетях бизнеса. Крайне полезными могут оказаться неформальные информационные контакты с руководителями и собственниками предприятий с большой капитализацией. Помимо контентного обогащения информационного потока, значительную роль в последних играет и возможность трансформации перспективы на факторы среды на более высокоуровневую.

10. Анализ является базовым элементом и несущей структурой стратегического и операционного процессов в организации. Неэффективность анализа – кратчайший и уверенный путь к провалу планов по достижению стоящих перед организацией целей. В современной турбулентной конкурентной среде понимание планирования как линейного последовательного процесса, одним из «этапов» которого является анализ, безнадежно устарело. Топология процесса планирования сегодня – это скорее сетевая конструкция с множеством взаимодействующих обратных связей, где обмен данных синхронизован и непрерывен. Этим достигается адекватность стратегического движения быстро меняющимся условиям, уточняются параметры и вносятся необходимые изменения. Для эффективности анализа в таком «замкнутом и непрерывном» цикле планирования должны быть предусмотрены разнообразные каналы движения информации между заинтересованными функциями и подразделениями, и механизмы доступа к ней между различными организационными уровнями управления.

11. Смена стратегического видения бизнеса в какой-либо его части не является выделенным элементом сугубо «внутреннего» свойства. Она является в равной мере частью требований «внешней» среды со способностью меняться под ее воздействием (например, отказ IBM от массового производства) для выполнения своей миссии. Миссия также нуждается в периодической корректировке, так как компания и ее окружение обнаруживают тенденцию к «стратегическому дрейфу» (strategic drift - Gerry Johnson (1988)).

12. На практике менеджмент, владельцы и внешние стейк-холдеры предпочитают играть по собственным правилам и преследовать собственные цели, универсальной из которых является прибыль) что для компании ведет к недоиспользованию имеющихся и открывающихся возможностей – тех, что представляются внутренними возможностями компании и ее внешним окружением. Поэтому при выборе целей и стратегий вместо эффективности на практике используются критерий приемлемости (satisficing - Herbert A. Simon, 1956, с. 129).

13. Как ответная часть возрастающей скорости и непредсказуемости изменений бизнес-среды, частая сменяемость высшего управления в крупных компаниях ведет к сужению стратегических горизонтов по времени и возможным действиям. Традиционные представления о стратегии как о долгосрочном детализированном маршруте к поставленным целям более не является нерелевантными. При сохранении «стратегического видения» стратегия превращается в цепь тактических решений, требуемых текущими обстоятельствами.

14. За послевоенные годы сложилась дополнительная мощная внешняя группа влияния с собственными интересами: управленческий консалтинг. Используемые инструменты универсальны, что означает отбрасывание всего того, что не вписывается в концептуальные схемы внешних консультантов. Главная проблема, однако, долгосрочная. Положение на внешнюю аналитическую экспертизу лишает компанию стимулов развития экспертизы внутренней.

15. Сам факт обращения предприятия к внешним источникам экспертизы не является чем-то опасным. Таким образом можно получить «незамыленный» свежий взгляд на бизнес компании и ее конкурентную среду. В этом случае консультант выступает как ценное дополнение к аналитической и плановой работе предприятия. Опасность приходит тогда, когда внешние консультанты полностью заменяют собой менеджмент предприятия, за результаты работы которого они не несут никакой формальной ответственности. Они лишь управляют активами, взятыми в управление на весьма неопределенных с точки зрения результатов условиях «делегирования по умолчанию». Такова, например, была история весьма спорного консультанта, Фредерика Тейлора (Frederick Taylor), уволенного из The Bethlehem Steel Company за ничтожные по своей эффективности результаты его работы и общее падение в связи с ней морали менеджмента и работников предприятия.

16. Бизнес как коллективная профессиональная активность не должен замыкаться сугубо на достижении требуемых финансовых показателей. Последние отражают (иногда, недостоверно) моментальный срез состояния предприятия, в то время как оно должно оставаться прибыльным в долгосрочной перспективе. (Напомним, что нами разбирается вопрос крупных компаний, ведущих постоянную операционную деятельность.) В этой связи обращение к внешним консультантам каждый раз при изменении внутренних и внешних факторов среды не только затратно, но и не продуктивно. Вместо того, чтобы помогать строить экспертизу консультантов, компания в первую очередь должна быть озабочена построением собственной, внутренней, экспертизы. Для крупных публичных компаний их внешние финансовые аудиторы обычно выступают и постоянно действующими консультантами. К чему приводит такое «многолетнее сотрудничество и полное взаимопонимание» наглядно демонстрирует крах Enron Corp. и ее аудитора Arthur Andersen в 2001-2-м годах.

17. Так как конкурентная среда бизнеса является многосторонней, такой же должна быть и стратегия (или стратегии) предприятия.

18. Контроль, как управленческая функция, в чем бы он не заключался, необходимо предваряет анализ, а не завершает «цикл управления».