Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Технические особенности работы).pdf

Сегодня планы сталкиваются со слишком большим количеством разнородных и неожиданно возникающих препятствий, не поддающихся предвидению. Поэтому, для традиционного долгосрочного (стратегического) планирования, чтобы иметь шансы на успех, нужно знать будущее, что в конкурентной среде невозможно. Эволюция мысли бизнес-стратегов в сторону признания уменьшения возможностей в построение желаемого будущего компании по имеющимся априорным данным дана Кеничи Оме [75] как шкала уменьшения определенности используемых концепций: стратегическое планирование (отказ до конца 70-х) –> стратегический менеджмент (отказ до конца 80-х) –> стратегическое мышление (отказ до начала 2000-х) –> «разделяемое организацией» стратегическое видение лидера с использованием риск-менеджмента взамен корпоративной стратегии (используется по сей день). С кратным уменьшением горизонтов предвидения (см. ниже), в том числе, для выработки «стратегии» и столь же стремительным сокращением времени нахождения высших менеджеров на своих должностях, место стратегии все больше замещается набором тактических действий.

Переведенная в плоскость практических мероприятий, стратегия, согласно Минцбергу, строится как цепь актов принятия решений и действий по их выполнению. (Заметим, что сам Минцберг старательно избегает попытки дать полноценное определение стратегии.) И первые, и вторые необходимо требуют анализа, впитывающего изменения, направляющего и сопровождающего, хотя он в большинстве случаев и может проходить неформально или даже латентно. Автор полагает, что в сегодняшних условиях именно непрекращающийся анализ (изучение) внутреннего и внешнего окружения является несущей конструкцией всего стратегического процесса и, с ним, процесса управления.

Часть 3. Анализ условно-внутренней среды компании

Пример того, как конкурентный анализ индустрии (пяти конкурентных сил М. Портера) может быть применен к факторам внутри корпорации без изменений логики концептуальной схемы, уже был предложен автором данной работы и рассмотрен выше (сс. 35-39). Примечательно, что в этом случае предложенное внутреннее продолжение предсказывает реальные изменения в анализе внутреннего окружения и ведет к реально наблюдаемым изменениям в корпоративном стратегическом видении.

Для анализа деятельности внутри компании по организационным и функциональным компонентам может применяться схема М. Портера внутренней цепи создания добавленной стоимости (стр. 45), для чего она оригинально и была предложена автором. При этом следует учесть сделанные автором данной работы принципиальные оговорки относительно интерпретации оригинальной схемы.

Значительную практическую пользу может принести адаптированный с учетом современных практик бухгалтерского учета анализ финансовой деятельности DuPont (стр. 13), дополненный тщательным внутренним аудитом Главной Книги предприятия. Схемы управленческого аудита внутренних процессов в рамках положений International Standard Organization (ISO) также могут быть использованы для получения более адекватного представления о состоянии компании. Все эти инструменты могут значительным образом поменять представление высшего менеджмента о внутренней среде предприятия и привести к важным изменениям стратегического видения организации. Нужна только политическая воля.

Особенно следует отметить, что в распоряжении компании находится также весь арсенал аналитических средств, выработанных в современной парадигме маркетинга. Например, анализ маркетингового микса (комплекса) – 4P (продукт, прайсинг, каналы распространения, информационная поддержка продвижения) в сравнении с аналогами-конкурентами позволяет выявить сильные и слабые стороны предложения относительно конкурентных предложений (создаваемой добавленной стоимости), а также указать потенциальные возможности по его усилению.

Схема анализа жизненного цикла продукта (PLC), равно хорошо описывающая и динамику сектора индустрии, особенно после того, как в 1965-м выяснилось, что жизненным циклом не только можно, но и нужно управлять, является очень ценным аналитическим инструментом. Например, казалось, что в 1980-х массовый переход на твердотельную элементную базу в радиоэлектронике похоронил возможности рынка вакуумно-ламповых элементов. Практически все ведущие производители электроники, от бытовой до промышленной, вышли из сегмента как неперспективного и не имеющего рынка в будущем. Однако несколько производителей оставили электровакуумное производство и сегодня процветают больше, чем во времена его существования как массового. Качество звука ламповых усилителей, например, на порядки превышает то, что способны сделать усилители на кремниевых элементах. Соответственно, стоимость их на порядки превышает твердотельные, а так как вакуумные технологии остались доступны лишь в очень ограниченном числе компаний, никакой серьезной конкуренции в этом секторе в обозримом будущем не предвидится. Движение вразрез с нормативно предписываемыми BCG и GE/McKensey стратегиям привело к успеху, да и «умирающий» согласно их анализу рынок оказался очень высокодоходным и растущим. Жизненный цикл товара и индустриального сектора был кардинально изменен, а продукт из массового превратился в премиальный.

Можно также воспользоваться одним из многих, в основном подобных друг другу, возникших на рубеже веков и все пребывающих схем условно-внутреннего анализа, имеющих более выраженную организационную направленность. К таковым относится, например, организационная модель бизнеса PRIMO-F Майка Моррисона [76], Рис. 10 стр. 78)

Рис. 10. Русифицированная версия модели PRIMO-F, Mike Morisson, Школа Бизнеса Дарэмского Университета (University of Durham Business School), 1998.

Первое, что привлекает внимание – поразительная схожесть категорий анализа в PRIMO-F с тем, как М. Портер (1985) [53; cc. 11-15] называет «вторичными активностями» в своем анализе внутренней цепи создания добавленной стоимости. Это подтверждает наш сделанный ранее вывод о том, что организационные, «вторичные», активности являются более важными и что именно от их качества и конкурентоспособности зависят стратегические перспективы всей компании.

Итак, аналитических средств, позволяющих эффективный мониторинг состояния предприятия практически в режиме реального времени существует достаточно. Существенным ограничением их применения и приятия результатов здесь являются позиции внешних стейк-холдеров компании.

3.1 Какие факторы следует включать в условно-внутренний анализ

Назовем лишь некоторые наиболее важные факторы для проведения условно-внутреннего анализа компании ее менеджментом:

Личные качества и профессиональные навыки сотрудников; качество рабочих инструкций и протоколов, а так же адекватность схем компенсации и поощрения; системы продвижения и назначения менеджеров и других сотрудников; качество внутренних активов и процессов (BSC, внутренний аудит систем обеспечения качества); рабочая культура компании, в частности возможность менеджеров разных уровней принимать оперативные решения без бюрократических согласований, наличие прямой связи любого работника с высшими оперативными уровнями управления (политика открытых дверей); маркетинговый микс (4Р): что выпускается, как устанавливается цена, как товар попадает в руки потребителей и какой рыночной коммуникацией поддерживаются продажи – для каждой товарной группы и географического сегмента; имидж компании среди потребителей и непотребителей, узнаваемость и нужная ассоциация торговых марок (брендов) компании на рынке - еще одно подтверждение распределенности факторов окружения среди внешнего и внутреннего; стратегии, преследуемые по товарным и географическим сегментам рынка и занимаемые рыночные доли продаж (корпоративная стратегия); сезонность и аналогичные факторы в продажах; возможности по снижению/повышению порогов выхода/входа в различных сегментах рынка для себя и конкурентов; возможности собственных подразделений НИОКР и доступ к результатам внешних разработок для производства инновационных товаров и услуг в будущем; распределение товаров и услуг по их месту в жизненном цикле (простые графики PLC не уступают по надежности и проще в интерпретации, чем BCG/GE-подобные «матрицы»); доля продаж компании в каждом из сегментов рынка в сравнении с долями основных конкурентов (PIMS и аналоги); финансовое здоровье компании (DuPont анализ и аналоги); прочность положения компании в сети создания добавленной стоимости (VCDC), лояльность/независимость партнеров по сети; качество и количество внешних связей компании с субъектами ее рынков и за их пределами; наличие государственных подрядов, каналов лоббирования интересов компании в институтах власти; надежность и эффективность каналов компании получения сведений о состоянии и изменениях внешней среды, от непосредственной до глобальной (PESTEL), участие в отраслевых событиях, экономических и инвестиционных форумах, членство в ассоциациях и проч.; личные контакты директоров и менеджеров всех уровней с коллегами из других компаний в индустрии и за ее пределами); Надежность систем информирования заинтересованных менеджеров внутри компании о ее реальном состоянии и состоянии среды окружения; расклад сил среди групп влияния компании, имеющих возможность влиять на принимаемые стратегические решения.

Для оценки внутреннего состояния компании внешними субъектами (например, конкурентами), список вопросов естественно будет отличаться от приведенного выше, так же как и данные и методы для проведения анализа.

3.2 Послесловие. Перспективы дальнейшего изучения проблематики

Применение анализа условно-внешней и внутренней сред данной компанией должно приводить к получению нового знания, которое становится собственностью этой организации. Посредством анализа происходит осмысление новых данных и опыта в свете того, что было известно ранее. Таким образом, накапливаемые знания, приобретаемые организацией в результате анализа, процесса необходимо повторяемого во времени, сами становятся объектом управления. В контексте данной работы речь, прежде всего, идет об организационных/ управленческих знаниях. В последние десятилетия эта перспектива была формализована в концепции «управления знаниями» (Knowledge Management) (см. [77]). Согласно сторонникам этого взгляда на бизнес, именно это аккумулированное знание, в свою очередь, может служить основой для создания конкурентного преимущества организации над другими, пытающимися достичь те же цели в общей конкурентной среде. Одновременно с этим и не менее важно, новые знания могут использоваться для качественного улучшения самой организации в самых разнообразных отношениях, от продукта, маркетингового имиджа, структуры до организационной культуры. Концепция управления знаниями, если даже существующие теории на ее основе неточны и неполны, делает анализ из подчиненной активности центральным элементом управленческого процесса.

Возникающий из литературы и практики существующая парадигма управления в бизнесе предполагает способность и возможности той или иной компании управлять рынком, или поведением рынка, для достижения собственных целей. Так, если обратиться к старейшему экономическому нарративу Нового времени (Адам Смит, 1776) о рынке как об отношении спроса и предложения (положение, не оспариваемое в настоящем), управление предложением является естественной функцией с универсальной целью – получением прибыли. Это единственный мотив, оправдывающей ее существование. Остается показать, что и спрос является объектом управления компании. Задача проста: ответ заключен в парадигме современного бизнеса - маркетинге, как та сформулирована Филипом Котлером (Philip Kotler):

«Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом — это управление спросом». [24; с. 30] (выделение добавлено]

Итак, через предложение, перед которым «трудно устоять», компании пытаются изменить поведение участников рынка в собственных интересах, то есть управлять рынком в условиях конкуренции. Действительно, если некая компания, производитель мороженного, проводит массивную и дорогостоящую компанию рекламы мороженного, ее целью является не увеличение продаж мороженного вообще, а увеличение продаж мороженного своего бренда. В условиях перенасыщенности рынка предложением – сегодняшняя типичная ситуация для большинства стран – увеличение сбыта одной компании автоматически означает снижение продаж всех других.

В том же тексте на странице 35 Котлер спешит уверить нас, что

«Концепция маркетинга отражает приверженность фирмы теории суверенитета потребителя. Компания производит то, что необходимо потребителю…» [24; с. 35; выделение добавлено],

что входит в прямое логическое противоречие с его же тезисом на странице 30 и фактическое противоречие с наблюдаемой практикой.

Являясь потребителем, автор настоящей работы не может согласиться со столь благостным и политически-корректным тезисом как не отражающим, пусть даже отдаленно, реальную рыночную ситуацию. Трудно встретить потребителя, которому нужны неремонтопригодные стиральные машины, или автомобили, полная стоимость владения которыми превышает в трое начальную цену авто, или электронные гаджеты с намеренно встроенными ускоренным моральным или физическим износом. К сожалению, все перечисленное сегодня является универсальной нормой, скрытой стороной «предложения».

Представляется, что сегодня число потребителей во всем мире, находящихся в положении, которое можно назвать «суверенитетом потребителя», составляет лишь ничтожно малую долю всего населения. Более того, этот «суверенитет» состоит в прямом логическом противоречии с формулировкой цели маркетинга как управления рынком, данному в том же источнике на странице 30 (см. выше). Продавец и потребитель крайне редко оказываются в равных условиях, как материальных, так и информационных. «Суверенитет», в лучшем случае, является утопической конструкцией, выражением некоего желаемого и нереализуемого состояния. Его можно уверенно поставить в один ряд с бесполезными идеалистическими конструкциями экономической теории, которую Рональд Коуз (Ronald H. Coase) так точно определил как «экономика школьной доски» (blackboard economics) [23]: