Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Технические особенности работы).pdf

1.16 Коротко о PIMS

Среди наиболее важных источников данных для практического использования в анализе состояния компаний в индустрии следует назвать многолетнее исследование, превратившееся в развитую базу данных, финансовой и операционной деятельности предприятий – PIMS («Влияние на Прибыль Рыночных Стратегий» - The Profit Impact of Market Strategies) [44]. Оно является долгосрочным проектом сбора, систематизации и изучения показателей более 3000 стратегических бизнес-единиц (SBU) во всех основных секторах индустрии, с 1970-х проводимым Гарвардским Университетом, а затем – специально образованным Институтом Стратегического Планирования (The Strategic Planning Institute (SPI)). Один-два неоспоримых вывода из данных PIMS, относящихся к зрелым отраслям экономики и имеющих непосредственное отношение к рассматриваемым нами вопросам. Во-первых, наблюдается статистически значимая корреляция между долей рынка, занятой данной компанией и уровнем ее доналоговой прибыли. С уменьшением занимаемой доли рынка доходность монотонно и резко снижается, так что №4 в индустрии часто получает доходность на уровне погрешности измерений. Во-вторых, только для компаний-лидеров рынка игра стоит свечь: обычно всего 3 компании с максимальными долями рынка имеют уровни доходности, существенно превышающие возврат на безрисковые вложения с учетом инфляции. Для остальных, бизнес не приносит прибыли больше, чем «спокойная гавань» защитных (сберегательных) инструментов. Для них, если не находится способа (стратегии) бороться за место в заветной «тройке» лидеров, финансово целесообразноо выйти из данного бизнеса совсем. №1 в индустрии с типичной долей рынка 35-70% получает до 50-70% всей прибыли, генерируемой в индустрии. Поэтому, PIMS, только отчасти в шутку, часто расшифровывается как «Влияние на Прибыль Занимаемой Доли Рынка». Доступ к базе данных SPI PIMS и аналитическим материалам на ее основе доступен всеми заинтересованными лицами и организациями по платной подписке.

1.17 Альтернативная перспектива

Переводя все это на язык, привычный оперирующему бизнесу, можно сказать следующее. В процессе работы корпорация обрастает связями, формальными и неформальными, с другими предприятиями индустрии и за ее пределами, причем связи эти исходят не только с самого высшего уровня управления. Хотя все участники рынка являются конкурентами – прямыми или потенциальными, между ними существует постоянный информационный обмен и обмен персоналом. Некоторые конкуренты представляют собой большую опасность, чем другие, а некоторые – потенциальную цель для поглощения или использования в качестве долгосрочных потенциальных контракторов. В результате этого информационного обмена образуются иерархические сетевые структуры, которые конкурируют между собой. Конкуренция поднимается на уровень выше, чем конкуренция отдельных корпораций. Готовый продукт или сервис, в чем Портер прав, в идеале собирается из самых эффективных из доступных функциональных активностей различных компаний в сети. Внутрисетевая конкуренция заставляет входящие в сеть компании непрерывно работать над повышением собственной эффективности, поэтому появляется сила рыночной позиции сети как целого, при этом эта характеристика сохраняется у каждого постоянного члена сети, находясь в непрерывной динамике, что влияет на доли в распределении добавленной стоимости между участниками сети в каждый момент времени. Такое описание естественно приводит к пониманию рыночного процесса как работы социально-экологической системы.

Вопрос о конкурентном преимуществе не входит напрямую в поставленную задачу работы и требовал бы привлечения обширнейшего материала из совсем других школ современной управленческой мысли. Он затронут здесь только с целью дать анализу еще одно измерение – сетевое (или социо-экологическое). Поэтому, мы остановимся на сказанном и перейдем к рассмотрению анализа условно-внутренней среды предприятия.

Часть 2. Между корпорацией и ее окружением: внутри или снаружи

2.1 Об аудиторах и консультантах

Среди категории «поддерживающих индустрии» в случае крупнейших компаний выделяются два специфических сервиса: внешний аудит и стратегический консалтинг. Публичной компании законодательно предписано иметь внешнего аудитора для подтверждения точности ее периодической внешней отчетности как достоверно отражающей ее финансовое положение. Внешними аудиторами и стратегическими консультантами практически всех крупных компаний США долгое время были всего 8 компаний: «Большая пятерка» аудиторов – The Big Five: Ernst & Young, Deloitte, Pricewaterhousecoopers, KPMG и Arthur Andersen; последняя после скандала с Enron Corp. прекратила свое существование в 2002-м году. Иметь так же и «стратегического консультанта» из числа «Большой Тройки» консультантов – MBB: McKinsey&Co., Bain&Co. и Boston Consultancy Group (BCG) является признаком хорошего тона. Для крупной компании иметь постоянного внешнего аудитора из числа «Большой пятерки» уже долгое время рассматривается как ожидаемое по умолчанию и обязательное требование финансовых рынков и регуляторов. Практически то же относится и к наличию долгосрочного контракта хотя бы с одним из трех «больших стратегических консультантов». Более того, смена стратегического консультанта посылает однозначно негативный сигнал рынкам, а смена внешнего аудитора практически равнозначна угрозе крупномасштабной катастрофы для компании. «Сила рыночной позиции» (the bargaining power), таким образом, находится на стороне аудитора и консультанта, и к их мнению компания должна прислушиваться почти безоговорочно. Аудитор компании после скандала с Arthur Andersen больше не имеет права действовать также и в качестве ее стратегического консультанта (закон Sarbanes-Oxley – SOx Act, 2002), то есть, указывать, что и как компании следует делать. Однако аудитор может осторожно высказывать свое «экспертное» мнение о «благоприятности» для компании того или иного курса действий. Находясь, по сути, в подчиненной позиции, компания в большинстве случаев по прежнему вынуждена следовать видению своего аудитора.

Совокупно, данные для анализа, портфель аналитических инструментов и концептуальных схем, доступные каждой из этих восьми (сегодня – семи) крупнейших управленческих сервисных компаний, на многие порядки перекрывают возможности даже самых крупных оперирующих компаний и банков, которые являются их клиентами. McKinsey & Co. [48; с. 22], например, отмечает, что из 2.2 миллиардов Гигабайт данных, генерируемых ежедневно через электронные устройства по всему миру, ее база знаний получает и может использовать более чем 16 миллиардов единиц новой информации в год. Однако нет никакой уверенности, что аккуратность и точность данных, доступных частным компаниям, превосходят те, что собирают государственные и отраслевые агентства. В пользу слабой надежности всех используемых исходных данных свидетельствует тот факт, что ни на одном из графиков, или таблиц, исходящих от «Больших сервисных» компаний не указывается их погрешность. При этом и статистические методики их обработки остаются непрозрачными. В физических дисциплинах такая практика считается полностью неприемлемой уже более 100 лет.

К тому же, эти сервисные компании, хотя и находятся в конкурентных отношениях, они совокупно составляют отдельную индустрию, то есть имеют хорошо отлаженные горизонтальные связи между собой, высокие контакты во властных структурах, и оказывают определяющее влияние на ведущих мировых разработчиков IT-систем корпоративного управления. Обычная практика состоит в том, что закрепленные за данным заказчиком, номинально независимые, представители внешних аудиторов и консультантов постоянно находятся в расположении компании, фактически участвуют в ее деятельности как теневые менеджеры (иное запрещено законом) и имеют доступ к членам совета директоров в случае необходимости. Их сервисы стоят заказчикам огромных средств, но, как говорилось выше, иметь постоянный контракт с одним или двумя из этих семи компаний – это необходимое условие для обеспечения нормальной работы компании и спокойствия финансовых рынков, крупных акционеров и регуляторов. Отсюда вопрос, кто же осуществляет фактическое управление данной компанией? Кто руководит и проводит всю аналитическую работу, на каких данных и какими методами осуществляется процесс анализа и как оцениваются стратегические опции? В чьих интересах проводятся те или иные стратегии и анализ, на котором они основаны?

Каждый из стратегических сервисов является частным производительным активом, т.е. становится доступным заказчику за определенную плату как в той или иной степени целостный процесс, включая имплементацию. Поэтому, наивно было бы полагать, что использование, например, аналитических схем BCG или GE/McKinsey, взятых даже из самой лучшей монографии по теме, будет достаточным для проведения полноценного анализа ситуации, пригодного для стратегического управления на практике. Фактически, совокупная полная стоимость для компании «нанесения на бумагу» границ изменения параметров и хотя бы одну точку – положение определенного ее SBU - стоила бы ей огромных финансовых, трудовых и временных затрат. Наглядность названных крупноблочных схем анализа подкупает менеджеров своей обманчивой логичностью и простотой. Однако наглядность не является главным достоинством сложных в конструкции и использовании инструментов. Без детального описания самого процесса анализа и необходимых данных, как и отработанного процесса его проведения и интерпретации результатов, которые являются собственностью правообладателей этих схем, они большей частью бесполезны. Так, принцип реактивного движения и принципиальные схемы двигателей, реализующих его, не являются секретной информацией и их описание с любой степенью детализации доступно из открытых источниках. Однако за последние 70 лет только 5 или 6 стран и одна частная компания научились строить реактивные носители, способные выводить полезную нагрузку на околоземную космическую орбиту.

Автору удалось бегло ознакомится с очень незначительной частью математических моделей, которые используется консультантами в реальных консультационных заданиях. С одной стороны, они способны вызвать серьезные вопросы даже у профессиональных математиков, а с другой - сами консультанты выражают сомнения, что используемая ими математика адекватна задачам, которые она призвана решать [49].

2.2 Основательность анализа и неопределенность перехода к стратегии

Работы М. Портера, во всяком случае, выполненные до 1990-го года задумывались автором как полный набор инструментов для анализа/изучения как внешнего, так и некоторых значительных элементов внутреннего окружения компании. Два критических замечания должны быть сделаны в этой связи. Во-первых, процессы нынешнего раунда глобализации были запущены Бреттон-Вудскими соглашениями 1944-го года, и в 70-80-е годы процесс был уже заметен повсеместно, хотя для экономики размера США еще имело смысл ограничивать изучение бизнеса рамками национальных границ. После вступления в силу договора о NAFTA (c января 1994-го) и подписания соглашения WTO (с январь 1995-го), снявшего подавляющую часть ограничений по межграничной торговле и инвестициям, принципиально изменили ситуацию. Теперь в любого уровня анализе изучение международной бизнес-составляющей является необходимым, и предполагает добавление во все схемы нового измерения анализа, сложным образом связанного с остальными. Основательность, даже исторически ограниченная, работ М. Портера позволяет использовать весь созданный им аналитический инструментарий с минимальными и очевидными изменениями в этом новом контексте. Заметим, также, что основной процесс взаимодействия между субъектами рынка – конкуренция - остается фундаментально неизменным, как и типология Портера базовых конкурентных стратегий: минимизация затрат, дифференциация предложения, нишевой фокус. Во-вторых, анализ не является конечной целью в контексте оперирующего предприятия. Он представляет собой базис, требуемый для выработки стратегий, корпоративной и конкурентной. Здесь, как представляется, наблюдается существенный и принципиальный разрыв перехода. Если мы опять обратимся к ранее описанным «приключениям» крупной американской индустрии за последние 40-50 лет, многочисленные упражнения корпоративных стратегов (и их консультантов) самого крупного калибра должны быть оценены скорее как провальные. Безусловно, при выработке стратегии в каждом случае предлагается какой-то формализованный нарратив с сопровождающий его развитие логикой и поддерживающими его эмпирическими фактами, обычно историческими. Проблема с историческими данными состоит в том, что набор и веса факторов, создавших их когда-то, изменились, и логика, однажды казавшаяся надежной, ушла в прошлое. Однако как показывает практика, даже успешная реализация этой стратегии часто приводит компанию в положение худшее, чем то, с которого она начинала. Следовательно, чтобы ни рассказывали консультанты об «алгоритмизации» разработки стратегий, существует (пока?) не заполненный теоретический вакуум при переходе от анализа к стратегии, поэтому на практике оказывается, что выбор «удачной» стратегии статистически – не более чем случайный процесс. Будь то иначе, крупная, да и вся другая, американская промышленность чувствовала бы себя гораздо лучше, чем в сегодняшней действительности. На практике же все провалы консультанты могут списывать на плохую (неполную, несоответствующую предписанной спецификации) организацию процесса реализации (имплементации) стратегии.

2.3 Оценка как продукт анализа и фактор конкуренции

Формальная оценка состояния дел и достижения стратегических целей производится не только корпорацией как целым, но и многочисленными группами интересов как внутри компании, так и за ее пределами. Сколь разнообразными могут быть интересы этих групп, столь же разнообразными являются их представления о компании и методики, которыми эти представления достигаются.

В случае крупных компаний, составляющих индекс S&P500, оценка является консенсусом не знания о состоянии дел компании, а собственных интересов субъектов, участвующих в принятии решения по оценке. Если бы это было не так, случаев периодического «внезапного» скандального краха компаний или больших финансовых потерь, а так же значительных краткосрочных колебаний биржевых котировок компаний не наблюдалось бы. Но они случаются с пугающей регулярностью. Оценка, таким образом, сама является прибыльным маркетинговым активом (сервисом). К основным заинтересованным субъектам относятся: высший менеджмент, совет директоров оцениваемой компании и каждый член совета, внешние аудиторы компании, ее консультанты, конкуренты домашние и иностранные, участники ее стратегической сети создания добавленной стоимости, институты, представляющие финансирование для компании, ее контролирующие и крупные акционеры, группы специальных интересов (например, гринмейлеры), биржевые институты, правительства, а так же масс-медиа, формирующие «общественное мнение». Использование ее в собственных целях любой из групп в большинстве случаев вполне легально.

2.4 Enron жив!

Одним из самых ярких примеров многолетней ложной «консенсусной» оценки недавнего времени является история Enron Corp. (из списка S&P500; NYSE ярлык ENE) [50]. С 1996 года Джефри Скиллинг (Mr Jeffry Skilling), перед тем партнер McKinsey с блестящим послужным списком, деловые качества которого очень нравились основателю и CEO (до 2001-го года) холдинга Доктору Кеннету Лэю (Dr Kenneth Lay), получил широкие исполнительные возможности, став фактически первым человеком в компании. Это было оформлено назначением его главным операционным директором (COO) всего холдинга Enron в 1997-м году, притом что др. Лэй, личный друг семьи Буш, больше интересовался продолжением своей карьеры в политике. Джеф Скиллинг был очень эффективным менеджером, превратив региональную компанию в глобальную, с интересами от добычи газа, электроэнергетики, розничных онлайн услуг до торговли деривативами. При нем цена акций выросла на 350%, показатель ROI стабильно превышал завидные 40%, а в 2000-м составил невероятные 88.6%. Скиллинг заботился и об образе компании. За очень короткий срок из крупной, но малоизвестной широкой публике, она превратилась в образец для подражания новой американской экономики. Скиллинг, настоящий лидер, заражал рынки своим стратегическим видением неограниченного глобального роста, моделью прибыльной бизнес-корпорации с нулевыми активами, разработкой беспрецедентных продуктов, создающих новые высокодоходные рынки. Так с 1996-го шесть лет подряд Enron, до самого своего банкротства, объявлялся «самой инновационной компанией» страны, в 1999 – «лучшей по качеству управления», в 2000-м – одним из «100 лучших работодателей Америки». Enron даже учредил собственную почетную награду, «За выдающееся служение обществу» (the Enron Prize for Distinguished Public Service). Лауреатами с 1995-го года становились Колин Пауэл (Colin Powell), М. Горбачев, Э. Шеварднадзе, Нельсон Мандела (Nelson Mandela). Последним лауреатом стал председатель Федеральной Резервной Системы США, Алан Гринспан (Alan Greenspan), всего за 19 дней до объявления банкротства Enron Corp., которое оставило финансовую брешь в 74 миллиарда долларов – самое крупное банкротство в истории на тот момент [51].