Файл: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ (Содержание, элементы и основные типы и элементы корпоративной культуры).pdf

Таким образом, принимая во внимание данные рекомендации, можно повысить лояльность сотрудников и снять напряженность, касающуюся мотивации.

Цель второго тестирования «Профиль корпоративной бизнес-культуры» - определение, какие правила и процедуры максимально влияют на сотрудников Coca-Cola Hellenic ежедневно.

Если анкетируемый согласен с утверждением, которое располагается в левой части опросника, он обводит 1, если с утверждением, которое располагается в правой части – 5. Цифры 2, 3, 4 зависят от оценки ситуации анкетируемым. Обводить можно только одну цифру. Опрос состоит из 20 пунктов. Общее количество оценок – 500.

Результат опроса приведен в таблице 4.

Таблица 4

Оценка тестирования «Профиль корпоративной

бизнес-культуры»

Большинство оценок по результатам тестирования: 3 и 4. Это говорит о том, что компания находится на стадии активного формирования корпоративной культуры либо после выхода на рынок, либо после слияния или поглощения. Также такой профиль корпоративной культуры выгоден компании, работающей в условиях кризиса на рынке труда (острая нехватка квалифицированного персонала) в совокупности с непростой экономической ситуацией, когда требуется грамотное антикризисное управление. Тестирование показывает, что на первом месте в компании стоит забота о сотрудниках, нацеленность на удовлетворение запросов клиента, а также общий результат компании. В сотрудниках ценится, прежде всего, способность работать в команде, коммуникабельность и инициативность.

Компании с таким типом культуры успешны на развивающихся рынках, в условиях высокой конкуренции, а также при резком падении спроса на предоставляемые услуги, либо цены. Основной проблемой может стать чрезмерно долгая процедура принятия решений, в которой учитываются мнения всех сотрудников.

На основании проведенного SWOT-анализа были выявлены слабые стороны корпоративной культуры Coca-Cola Hellenic:

-низкий уровень мотивации и, как следствие, высокая «текучка» кадров;

-отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

-ограниченные перспективы карьерного роста.

Для улучшения состояния корпоративной культуры необходимы следующие мероприятия:

- наращивание темпов производства и развития компании благодаря профессиональному обучение сотрудников и минимизация расходов на обучение за счет использования внутренних ресурсов компании;

- быстрый выход на мировой рынок и завоевание лидирующих позиций в своем сегменте за счет высокой квалификации кадров;

- поощрения для сотрудников, проработавших в компании долгое время, предоставление возможности карьерного роста.

Данные SWOT-анализа подтверждены проведенными тестированиями. Большинство сотрудников недовольны нынешней системой мотивации.

Обработка результатов тестирования дает понять, что не во всех отделах налажены бизнес-процессы или они отсутствуют. Также в компании существует проблема принятия руководством оперативных решений.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры компании Coca-Cola Hellenic

3.1 Пути совершенствования корпоративной культуры компании.

Для решения этой задачи предлагается провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля топ менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Предлагается проводить работу в два этапа:

- диагностика культуры

- разработка рекомендаций по ее изменению

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия Coca Cola Hellenic, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

- Внешний вид сотрудников, оформление офис

и условия труда

- Использование корпоративной символики

- Язык

- Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников:

- Модели выполнения работы;

- Взаимодействия с клиентами;

- Взаимодействия между руководителями и подчиненными;

- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;

- Традиции;

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов):

- Миссия и цели компании

- Принципы поведения и корпоративный ценности

- Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

- Организационная структура

- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

- Корпоративные политики (в том числе кадровая)

- Система вознаграждения

- Система планирования, координации и контроля

- Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

- Наличие доминантной культуры, ее сила

- Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

- Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой);

- Влияние менеджмента на культуру;

- Инструменты влияния;

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры

- Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

- Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой

- Система внутреннего PR

- Кадровая политика

- Система вознаграждения

- Рабочее окружение

- Стиль руководства

3) Создание плана внедрения выбранных изменений 
· мероприятия, сроки, ответственные лица

Результат работ

Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ корпоративной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой

6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.

Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

Для сбора информации используются следующие инструменты:

- Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании

- Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях

- Анкетирование

- Изучение документов

Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:

- внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;

- принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.

Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды, компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен, потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело доходит до кризисов?

Основной смысл кризисов заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это "устранением боли и подбором лекарства".

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:

- Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.

- Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.

- Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

- Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

3.2 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры

Чтобы организовать изменения предлагаю ряд мероприятий.

Во-первых, необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

- Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.