Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы.pdf

Прежде чем принять такое решение, компании необходимо провести большую аналитическую работу, сопоставить все преимущества и недостатки перехода на аутсорс. Сделать вывод об экономический, стратегической и управленческой выгоде применения данного инструмента. Затем принять решения об необходимости передачи этих функции компании, имеющий большой опыт ведения таких процессов.

2.3. Этапы перехода на аутсорсинг персонала

Итак, проанализировав все плюсы и минусы перехода на аутсорс, компания решает делегировать часть своих бизнес-процессов сторонней организации. Как же происходит процесс перехода на аутсорсинг?

Таблица 4. Этапы перехода на аутсорсинг персонала

Анализ деятельности компании. Сам процесс перехода на аутсорсинг начинается с понимания того, что процесс управления компанией занимает слишком много времени и требует больших ресурсных затрат. Множество вспомогательных функции отвлекает менеджеров от того, чтобы сосредоточится на основном виде деятельности и реализации стратегических задач. Вместо того, чтобы заниматься разработками или изучением новых инновационных методов решения задач, они вынуждены решать кучу текущих проблем, связанных с функционированием предприятия.

При принятии решения о делегировании сторонней компании части функции необходимо обязательное согласование изменений с высшим руководством. Если руководство не дало "отмашку" на начало изменений в компании и само не участвует как в программе перехода, так и в процессе разработки рекомендации^[6], то переход на аутсорсинг будет формальным. Привлеченный работник будет выполнять лишь небольшую часть работы, основную, как и прежде, будут выполнять основные работники, что приведет к увеличению затрат как на оплату работы провайдера, так и на заработную плату работникам.

Прежде всего принимается решение создать рабочую группу из ключевых работников компании, в обязанности которой входит выявление проблемных или ресурсоемких процессов, которые лучше передать на аутсорс и выявить потенциальную выгоду от такого перехода. В составе группы обязательно присутствие высшего руководства. Также перед группой стоит задача провести экспресс-анализ деятельности предприятия, в ходе которого будут выявлены слабые места и цели, которые компания хочет решить, и подготовить техническое задание для компании-аутсорсера.

Затем группе необходимо рассчитать сколько потребуется ресурсов для решения выявленных проблем своими силами. Это поможет вычислить максимальную сумму, которую готова заплатить компания при передаче процесса на аутсорс.

Группе необходимо взвешенно подойти к принятию решения, взвесив все преимущества и недостатки. Причинами отказа от услуг сторонней организации может быть:

- никто из аутсорсеров не заинтересован предоставлять услуги такого типа;

- выдвинутые требования настолько необычны или необходимо применение особых методов, которыми поставщики не обладают;

- сохранение технологических секретов^[7];

- какие-либо политические, социальные, экологические запреты на передачу процессов сторонней организации;

- менталитет российских руководителей, желающих делать все самим своими силами;

- боязнь потери контроля над процессом.

Также есть законодательно закрепленные условия, при которых нельзя привлекать работников со стороны либо передавать управление сторонней компании:

- во время забастовки штатных сотрудников;

- вынужденный простой либо переход на неполную рабочую смену при процедуре банкротства;

- задержках заработной платы более чем на 15 календарных дней;

- необходимость работы на объектах I и III классах опасности;

- необходимость работы во вредных условиях труда;
- для замены членов экипажа морских судов и судов смешанного плавания^[8].

Результатом работы группы является техническое задание для компании-провайдера и назначение ответственного лица за процесс перехода на аутсорс.

Выбор аутсорсера. Когда возникла задача выбрать аутсорсера, необходимо тщательно проанализировать характеристики потенциальных партнеров. Важно изучить прошлый опыт взаимодействия компании-аутсорсера со своими клиентами, оценить результаты этих отношений и понимание нужд клиента^[9].

По мнению того же Аникина Б.А. существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при анализе аутсорсера.

• Доверие - насколько опытен этот поставщик, т.е. количество клиентов в данный момент.
• Надежность - фактор, согласно которому становится понятно, удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов.
• Гибкость - работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в связи с изменениями, которые могут произойти в деятельности заказчика.
• База навыков - есть ли у аутсорсера широкая база навыков, которые не нужны сейчас, но возможно понадобятся в будущем, т.е. заинтересованность в дальнейшем углублении сотрудничества.
• Возможность экономии - согласно которому выбранный аутсорсер должен предложить цены ниже, чем цены на аналогичные услуги у конкурентов.
• Обслуживание - насколько высок уровень обслуживание, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики.
• Навыки управления - они определяют терпимость аутсорсера к изменениям в работе заказчика, т.е. хватит ли у поставщика услуг времени, желания и умений, для того, чтобы удовлетворить требования клиента.
• Кадровая политика - политика поставщика в отношение своих кадров и как это скажется на наших сотрудниках.
• Навыки перевода - насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика и как это повлияло на переводимого сотрудника и на собственный персонал.
• Отношение аутсорсера к контракту - допускает ли он изменения. вносимые заказчиком или это "жесткий" контракт.
• Внутренняя квалификация и контроль - определяет позаботится ли поставщик и о том, чтобы заказчик не потерял квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности^[10].

Необходимо выбрать среди предложений на рынке одного или несколько поставщиков услуг согласно своим требованиям. Большинство руководителей советуют именно на этом этапе ознакомить своих сотрудников о планируемом переходе на аутсорс.

Подписание контракта. Следующий этап - это подписание контракта с поставщиком услуг. О том, как лучше составить контракт и какими свойствами он должен обладать было сказано выше [стр. 9-11]. На этом этапе разрабатываются план-проект перехода на аутсорс, положения об подразделении, новое штатное расписание. Необходимо провести беседу с коллективом и разъяснить новые условия работы, провести необходимые кадровые перестановки.

Контроль работы аутсорсера. На этом этапе создается новая рабочая группа, состоящая из работников клиента и работников со стороны поставщика услуг, которая проводит регулярные совещания на протяжении всего срока действия контракта, назначается руководитель группы, который выполняет следующие функции:

- следит за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента;

- постоянно анализирует и контролирует деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы;

- утверждает назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в проекте;

- утверждает все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;

- отвечает за общую эффективность деятельности руководства^[11].

Члены группы должны обладать достаточной квалификацией, опытом и знаниями в области той работы, которая была передана на аутсорс, чтобы иметь возможность оценивать уровень обслуживания поставщика услуг. Вовремя заметить ошибки и недочеты, внести коррективы, уметь наладить сам процесс работы.

Оплата результата. Оплата результатов работы поставщика услуг может быть в различных формах и должна быть заранее оговорена в условиях контракта. Чаще всего результаты работы оформляются в виде Акта о выполненных услугах и подписывается двумя сторонами и передается в финансовый отдел для оплаты. Он может быть общим по окончании проекта, либо быть промежуточным и составляется по окончании определенного блока работ. Прежде чем подписать такой Акт, проводится анализ качества предоставленных услуг, соответствия заявленным задачам, проводятся дополнительные перерасчеты, фиксируются срывы сроков и условия начисления неустойки.

Если работа носила постоянный монотонный характер, то оплата может быть оформлена в виде определенной абонентской платы за фактическое отработанное время за определенный период.

Резюме. Процесс перехода на аутсорсинг происходит в несколько этапов и включает в себя: анализ деятельности компании, выбор аутсорсера, подписание контракта, контроль работы аутсорсера и оплата результатов работы аутсорсера. Работа по переходу на аутсорс не может проходить без разрешения генерального директора и без его непосредственного участия в процессе контроля.

Необходимо провести большую работу по подготовке перехода на аутсорс, от того, насколько качественно была произведена эта работа, будет зависеть дальнейшее взаимодействие с поставщиком услуг.

3. Практическое применение аутсорсинга персонала

3.1 Российский опыт применения аутсорсинга персонала

В России аутсорсинг стал впервые применяться в 90-х годах ХХ в. в связи с расширением российского бизнеса и его выходом на мировой рынок. Первыми потребителями таких услуг в России стали иностранные компании, которые не хотели брать на себя риск расходов на персонал.^[12]

Сейчас доля процессов, переданных сторонним организациям составляет примерно 50% от общей массы. В основном это зарубежные компании, имеющие филиалы и представительства на территории Российской Федерации. Когда как в мире многие компании передали на аутсорс до 95% своих функций.

За последние десятилетия мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. Это единственный сегмент рынка, показавший рост в 2015 году в России. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга^[13].

Аут­сор­синг пер­со­на­ла — дав­но при­выч­ная и ши­ро­ко востре­бо­ван­ная услу­га у за­пад­ных ком­па­ний — на­би­ра­ет обо­ро­ты и в на­шей стра­не. К со­жа­ле­нию, до сих пор мно­гие рос­сий­ские пред­при­ни­ма­те­ли не осо­зна­ют эко­но­ми­чес­кой це­ле­со­об­раз­нос­ти пе­ре­во­да не­про­филь­ных ви­дов хо­зяйст­вен­ной де­я­тель­нос­ти на аут­сор­синг. При­чем пре­иму­щест­ва та­ко­го ре­ше­ния не огра­ни­чи­ва­ют­ся лишь эко­но­ми­ей на пря­мых из­держ­ках. Следст­ви­ем аут­сор­син­га пер­со­на­ла яв­ля­ет­ся сни­же­ние бю­ро­кра­ти­чес­кой на­груз­ки на весь биз­нес.

По данным одной из крупнейших аутсорсинговых компаний "Ваш Персонал" лидерами по количеству аутсорсингового персонала являются розничные сети (15-20% от общего количества работников), промышленное производство (15%) и сфера производства народного потребления (20%). В розничных сетях Москвы доля аутсорсингового персонала может достигать до 50%, в логистике - 70-80%.

Среди лидеров рынка по предоставлению аутсорсингового персонала можно выделить следующие компании:

• "Ваш Персонал" - мерчандайзинг, промоушн, торговый персонал, персонал для гостиниц и ресторанов, клининг, IT, бухгалтерия.
• «Квэл» — бухгалтерия, правовые услуги, HR, IT, реклама и промоушн, кассовое обслуживание, торговый зал, уборка, грузчики.
• «Лидер Тим» — розничные сети, мерчандайзинг, HR для производств и складов, офисный персонал (рекрутмент и обучение), независимая инвентаризация.
• «Глобал стаф» — ритейл, складская логистика, производство, контактный центр.

Выбирая аутсорсинговое агентство, удостоверьтесь в том, что данная организация имеет соответствующую аккредитацию, согласно изменениям в законодательстве, вступившим в силу с 1 января 2016 года. Обращайтесь в надежное, крупное агентство, которое специализируется на аутсорсинге в требуемой сфере и обладает внушительной клиентской базой. Например, клиентами кадрового агентства «Ваш Персонал» являются такие «гиганты», как «ЦентрОбувь», TELE2, «Дикси», IKEA, METRO, «Спортмастер», TOP SHOP, X5 Retail Group («Пятерочка»), «Сбарро», «Люксор» и другие — более 60 крупнейших компаний России.

Агентство «Ваш Персонал» отличается широким выбором персонала. Например, здесь можно найти сотрудников для рознично-торговых сетей, для сферы HoReCa, для производств и строительных компаний. Кроме того, агентство может предоставить не только рабочий, но и управленческий персонал — менеджеров, IT-специалистов, бухгалтеров^[14].

Как видно из списка предоставляемых услуг в основном компании заинтересованы в привлечении рабочих специальностей (производство, логистика, грузчики). Отдельные компании доверяют бухгалтерские, юридические функции и функции обучения персонала сторонним компаниям. Мало кто интересуется привлечением со стороны топ-менеджеров или руководителей. В российских компаниях обычно принято самим готовить кадры для замены руководства из числа заместителей или руководителей отделов.

Поэтому в последнее время в России широкое применение нашла такая молодая услуга, как аутсорсинг функции рекрутмента (Recruitment Process Outsourcing - RPO). Доля дохода от RPO у частных компаний подбора персонала в 2018 году составила 20% от общей выручки. В услугу входит поиск подбор персонала для компании, управление талантами, размещение вакансий, работа с брендом заказчика, привлечение, оценка, наем, обучение и введение в должность новых сотрудников. А также взаимодействие с нанимающим менеджером от компании заказчика. Чаще всего с помощью агентств привлекают специалистов (36%), реже - линейных руководителей (30%), далее идут работники на начальные позиции без специальных навыков (34%) и реже всего ищут через агентства менеджеров высшего звена (10%)^[15].