Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы.pdf

Для успешной работы компаний в данном направлении необходима совместная работа бизнеса и государственных органов в части разработки новых законодательных актов и государственной поддержки новых проектов, разработки систем аккредитации аутсорсинговых компаний, защиты прав отечественных компаний на международном рынке.

4.2. Перспективы использования аутсорсинга на примере компании "ТеплоСнаб"

Работая экономистом в компании "ТеплоСнаб", занимающейся прокладкой теплотрасс и канализационных систем, я столкнулся с проблемой эффективности управления персоналом: административный и управленческий персонал компании составлял не более 20 человек, основную массу работников составляли рабочие специальности к количестве около 80 человек. В основном это рабочие без определенной специальности, нанятые службой персонала целыми бригадами, нередко, взаимодействую только с бригадиром и не анализирую каждого работника в отдельности. В связи с этим, что среди рабочих были нередки нарушения трудовой дисциплины, прогулы, невыходы, постоянная "текучка", компания несла издержки, связанные с низкой квалификацией отдельных работников и их ошибками. Служба персонала испытывала постоянные нагрузки с процессом оформления всех текущих документов работников (трудности табелирования, отпуска, прогулы) и у ее работников не оставалось времени заниматься развитием и дополнительным обучением персонала.

Руководство компании задумалось над изменением ситуации и начало искать пути решения и оптимизации данного процесса. Одним из методов решения проблемы является передача на аутсорс процесса подбора и ввода в рабочий процесс основной массы сотрудников. Мне было поручено изучить данный вопрос, узнать его сильные и слабые стороны, а также эффективность данного методы для нашей компании и составить отчет по проделанной работе.

Согласно схеме перехода на аутсорс сначала необходимо провести анализ деятельности компании. Для проведения анализа необходимо было ответить на следующие вопросы: какова специфика работы компании, кто занимается подбором и обучением рабочего персонала в компании, как ведется учет персонала, с какими трудностями сталкиваются линейные руководители в процессе управления персоналом, какие решения предлагают нам аутсорсинговые компании?

Специфика строительной компании такова, что интенсивность ее работы зависит от сезона времени года, от наличия проектов и заказов, и поэтому не всегда персонал на 100% загружен работой. Во время вынужденного простоя работники уходят в отпуск без содержания на неопределенный срок. Из-за отсутствия постоянной работы из компании ушли многие специалисты. Еще одной спецификой является проектная система работы и большая отдаленность участков работы от офиса и друг от друга.

Подбором, оценкой и приемом на работу занимается один человек - инспектор по кадрам, который занимается также отпусками, табелями, больничными, увольнением и другими кадровыми вопросами. Обучением и вводом в рабочий процесс занимается уже старший смены или бригадиры.

Так как на участках введен подрядный метод работы учитываются лишь завершенные участки работы. И уже от самих рабочих зависит сколько времени они потратят на одну определенную работы, оплату они получат лишь по завершении объема работ.

При управлении персоналом существовали следующие проблемы:

- коммуникации; так как объекты расположены отдаленно друг от друга и от центрального офиса, возникают проблемы с коммуникацией; связь между ними поддерживается посредством телефона и еженедельных совещаний в офисе; поручения и какие-либо документы на подпись для персонала передаются через бригадиров, от которых тяжело добиться обратной связи;

- график работы; работники работают по различным графикам (3/3, 5/2, 4/2) и иногда сложно составить график с учетом всех пожеланий и с учетом отпусков, больничных, отгулов и проч.; бывают случаю, когда ключевых работников нет в определенный день на работе (выходной, отпуск, больничный) либо сразу несколько специалистов оказываются в один день на одном объекте;

- учет рабочего времени; как было сказано ранее учет рабочего времени ведут бригадиры каждой бригады, по завершении определенного объема работ бригадир получает оплату за сданный объект и уже внутри бригады распределяет согласно объему выполненной работы каждым работником; нередко такой метод оплаты приводил к конфликтам внутри бригады и к инспектору поступали докладные записки от работников, не согласных с оплатой их проделанной работы;

- обратная связь; связь с большинством работников поддерживалась через бригадиров и иногда от них очень тяжело было добиться обратной связи (ведомостей на подпись или приказов на ознакомление); инспектору нередко приходилось самой выезжать на объект для общения с работниками либо вызывать их офис в рабочий день, потому что в выходной они отказывались приходить;

- текучка; из-за особенностей работы в компании большая текучка среди рабочего персонала (увольняются целыми бригадами); инспектор постоянно в поиске новых сотрудников, проводит почти каждый день собеседования, оформляет приказы на уволившихся и вновь устраиваемых работников, проводит инструктажи с новыми работниками и проч.;

- отсутствие программ обучения и системы мотивации персонала; в компании осталось мало лояльных работников, в основном это работники, работающие меньше 1,5 года и нет уверенности, что они проработают долгое время, поэтому тяжело составить для них какие-либо программы обучения, повышения квалификации, так как нет уверенности, что они будут добросовестно проходить обучение и применять полученные знания на практике;

- обеспечение инвентарем и оборудованием; с связи с большой текучестью кадров компания постоянно несет издержки с обеспечением персонала рабочей формой, инвентарем, средствами индивидуальной защиты; несет издержки, связанные с привлечением к ответственности за причинение материального ущерба компании работником (утеря или поломка инструментов, оборудования);

- сезонность работы; с связи с сезонностью работы в холодное время года многие объекты простаивали, а работники отправлялись в отпуск без содержания на неопределенный срок, что вызывало недовольство и потерю лояльности работников; либо в конце сезоны работники увольнялись, а в начале сезона, те кто не нашел другую работу, устраивались заново, что давало дополнительную нагрузку на службу персонала с связи с необходимостью оформлять кучу документов заново.

Проведя небольшое исследование рынка аутсорсинговых услуг было рассмотрено несколько компаний для сотрудничества (OPEN Group, «Ваш персонал», ООО «Квелл», «Эксперт Аутсорсинг», Right Staff) и предварительно была выбрана компания «Эксперт Аутсорсинг» и проведена предварительная встреча с представителями данной компании.

При анализе поставщика аутсорсинговых услуг руководствовались различными критериями оценки деятельности компании (Приложение 4).

После предварительной встречи поставщик предоставил программу перехода на аутсорсинг и предложил свои рекомендации для решения текущих вопросов (Приложение 5). Было принято решение постепенно сократить число рабочего персонала до 35 человек. Остальных работников привлекать по мере необходимости из аутсорсинговой компании.

Так же, исходя из стратегических задач компании по наступательной политике в сфере рынка строительных услуг и расширения перечня предоставляемых услуг, было принято решение разработать систему мотивации для собственного персонала компании. Система мотивации должна включать в себя экономический аспект (премии и поощрения за качественно проделанную работу раньше срока, премии за пройденное дополнительное обучение по повышению квалификации, штрафы за нарушения трудовой дисциплины), социальный аспект (систему дополнительного медицинского страхования для работников, предоставление путевок в санаторий) и моральный аспект (введение системы оценки эффективности работы среди бригад путем награждения знаками "Лучший работник", "Лучшая бригада" и др., проведение различных конкурсов среди бригад и членов из семьи).

Среди собственных работников планируется провести разъяснительную беседу по поводу частичного перехода на аутсорсинг строительного персонала для предотвращения неверной интерпретации работниками нового метода работы.

Резюме. Для решения проблем с эффективностью управления персоналом было принято решение частичного перехода на аутсорсинг строительного персонала. Было проведено исследование рынка аутсорсинговых услуг для того, чтобы сделать вывод об эффективности перехода на аутсорсинг и выбрать компанию-поставщика. Так же был проведен анализ деятельности самой компании, чтобы выявить слабые места управления и проблемные участки работы.

Было принято решение постепенного (в течение 1 года) переход на частичный аутсорсинг строительного персонала как метод решения текущих проблем и обеспечения стратегического развития компании.

Заключение

В современном мире идет процесс изменения всех сфер деятельности компании. Постоянно меняющиеся внешние и внутренние факторы заставляют компании искать новые эффективные методы управления как персоналом, так и другими составляющими и поэтому аутсорсинг персонала является одним из эффективных инструментов оптимизации бизнес-процессов.

Аутсорсинг персонала в России начал применяться с начала 90-х годов. Сейчас рынки аутсорсинговых услуг показывают рост каждый год. Все больше компаний задумываются над тем, что эффективнее - производить или покупать. Если есть компании, которые занимаются определенными бизнес-процессами довольно давно, у них есть огромный опыт в данной области, у них есть человеческие и материальные ресурсы для эффективного управления - лучше передать данный процесс этим компаниям, а самим заняться своей основной деятельностью.

Понятие "аутсорсинг" намного шире, чем просто аренда персонала. Привлечение работников по аутсорсинговому договору подразумевает не просто выполнение определенной рутинной работы, а создание определенной материальной или нематериальной ценности, в виде индивидуальных программ обучения, уникальной технологии производства.

Переход на аутсорсинг может быть полным или частичным, это может быть передача одного определенного цикла производства либо работы целого отделения, можно привлечь персонал не только в своей стране, но и за рубежом. Компании могут быть ограничены лишь ограничениями по договору аутсорсинга и законодательством в части заключения договоров оказания услуг или выполнения работ.

Если в вашей компании есть уникальная технология производства, или же вы обладаете уникальными знаниями, то вполне можете создать свою аутсорсинговую компанию и применять свои методы на другим компаниях и получать дополнительный доход.

Когда компания задумывается о применении данного инструмента, ей необходимо провести анализ не только рынка аутсорсинговых услуг, но и развернутый анализ собственных процессов и сделать вывод об необходимости и эффективности применения данного метода. Аутсорсинг персонала имеет множество преимуществ для компании, как экономических, так и управленческих и стратегических. Однако имеет и свои недостатки, в основном имеющие место в результате неэффективного анализа своей компании, нечетко сформулированного технического задания для поставщика услуг, допущения двусмысленных толкований в заключенном контракте и проч.

В связи с тем, что меняется рынок труда и сейчас самыми крупными работодателями становятся кадровые агентства и все больше людей предпочитают работать из дома, большинству компаний нет смысла самим заниматься поиском сотрудников, а предоставить эту функцию сторонней организации. На аутсорсинг можно передать любые функции, кроме функции руководителей и генеральных директоров.

Компании, работающие на рынке аутсорсинговых услуг, нуждаются в государственной поддержке в виде законодательного регулирования некоторых процессов, таких как аккредитация компаний на соответствие определенным параметрам качества, защита авторских прав на оказываемые уникальные услуги, защита прав работников, работающих по такому контракту и проч.

На сегодняшний день реальность такова, что ни одна компания не может быть полностью самодостаточной и совершать все свои процессы своими силами. Это потребует много временных и материальных ресурсов и не даст возможность сосредоточиться на развитии своего основного производства. Поэтому дилемма применять или не применять аутсорсинг встанет когда-нибудь перед любой компанией.

Список использованной литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2019)
2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)
3. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Б.А. Аникин - М.: ИНФА-М, 2014. - 186 с.
4. Бёме Г. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / Г. Бёме, С.О. Календжян ; ред. О.Д. Проценко. – Москва : Издательский дом "МЕЛАП", 2002. – 200 с.
5. Витко В. С., Цатурян Е. А. Юридическая природа договоров аутсорсинга и аутстаффинга: практическое пособие / В.С. Витко. М.; Статут, 2012. - 128 стр.