Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и основная характеристика функций менеджмента).pdf

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

1.3. Организация

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления[15, с. 42].

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием[26, с. 58].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий[29, с. 43].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[10, с. 32].

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[28, с. 31]. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления[1, с. 37]. Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач [5, с. 77].

1.4. Контроль

Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей [22, с. 51]. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [12, с. 42].

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [33].

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам[23, с. 41].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время[31, с. 59].

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы[32].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

 Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[33].

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [7, с 76]. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности [2, с. 111].

1.5. Мотивация и стимулирования

Для удобства рассмотрения данные функции были объединены в один подпункт. Само понятие «мотивация» было введено впервые еще в 1813 году А. Шопенгауэром и обозначало: «причинность, идущая изнутри». И в этом определении скрыта сама суть мотивации: человек должен хотеть чего-то, чувствовать в этом потребность, и реализовать свою потребность вне зависимости от сложности окружающих обстоятельств. И этим мотивация отличается от стимулирования. Стимулирование идет извне: с помощью определенных материальных и нематериальных благ человека можно заставить что-либо сделать, и это будет успешным механизмом в том случае, когда предлагаемые стимулы более ценны, чем внутренние противоречия [27, с. 59]. Простейший вид стимулирования – заработная плата, которая заставляет жертвовать человека своими интересами ради того, чтобы ходить на работу [21, с. 81].

Но стимулы имеют ограниченный механизм воздействия. И при их отмене или изменении человек остро реагирует и может изменить координально линию своего поведения. Мотивация же – постоянна [18, с. 69]. Приведем пример мотивации. Сотрудник поступает на работу на предприятие с определенным, уже сформированным набором качеств, умений, знаний, а, возможно, и без него. Перед ним ставят определенную систему стимулов: при наращивании профессионализма он будет, к примеру, получать более высокий уровень оплаты труда. Или его возьмут в штат постоянных, а не сезонных работников. Сотруднику предлагают варианты повышения своего профессионального уровня за счет предусмотренных предприятием средств и мероприятий: курсов, аттестаций, самоподготовки, семинаров или других. Это процесс стимулирования. Сотрудник обучается и получает определенный уровень, ему повышают заработную плату, его вводят в коллектив, представляют руководящему составу, дают более интересную и важную работу, поощряют устно или посредством корпоративных информационных источников. Внутри сознания человека возникает система устойчивых положительных реакций, эмоций радости, гордости, чувства собственной значимости, самоуважения. Он понимает связь этих эмоций со своей деятельностью: повысив свой профессиональный уровень он получил не только набор материальных и нематериальных поощрений, он получил положительное отношение к себе и своей деятельности. Мотивация появляется тогда, когда внутренние стимулы начинают превалировать над внешними [8, с. 92]. Так, подкрепленный положительными внутренними мотивами сотрудник может самостоятельно в свободное время посетить курсы, прослушать семинар, съездить на обмен опытом в области своей профессиональной деятельности. При этом он не получает никаких видимых привилегий за эту работу – только те, которые возникают у него внутри [11, с. 73].

Далее руководство предприятия может закрепить появившуюся у сотрудника мотивацию очередными внешними стимулами: обозначить ему план карьерного продвижения при возрастании уровня профессионализма, проявить к сотруднику особый уровень доверия, поставив на более сложную и оплачиваемую работу. Мотивация работника будет крепнуть и, что очень важно, он будет связывать свою мотивацию и желание развиваться профессионально с конкретной компанией или предприятием. Это формирует устойчивую связь и позволит предприятию сформировать команду высокий профессионалов, повысив тем самым свое конкурентное преимущество на рынке [28, с. 67].

Итак, под мотивацией понимают совокупность факторов или мотивов, устойчиво действующих на личность человека и позволяющих ему двигаться в определенном направлении. В литературе наиболее часто встречается определение мотивации, данное О.С. Виханским: это совокупность как внутренних, так и внешних движущих сил, побуждающих индивидуум к действию, дающих ориентиры и границы его деятельности и способствующих формированию направленности на получение конкретных результатов. Включение в данное определение внешних сил может рассматриваться как та система стимулов, которая изначально формирует первичный уровень мотивации [9, с. 104].

Можно говорить о том, что любая мотивация изначально берет свою основу в стимулировании. Человек может сам задавать себе стимул: получить работу, получить достойную заработную плату, быть достойным определенного уровня. Одновременно с этим можно сказать, что мотивация может и угаснуть, если человек видит невостребованность своих знаний, отсутствие интереса работодателей, не получает дополнительных внешних стимулов [19, с. 52]. Мотивация это психологический процесс, который основан на внутренних стремлениях человека но в контексте взаимосвязи с внешним миром. Говоря о профессионализме, можно привести примеры, когда изначально высокий уровень мотивации приводит к трагическим последствиям: так талантливые, вкладывающие усилия в свое мастерство профессионалы своего дела при невозможности реализовать себя опускаются на самое дно и теряют связь с внешним миром [6, с. 82].

М. Мескон приводит определение мотивации как динамического процесса, который приводит к формированию личной и коллективной деятельности, направленной на достижение как целей личного характера, так и коллективных. И поскольку мотивация имеет динамику, можно сказать, что направление этой динамики также может быть различным.

Существует две теории мотивации – содержательная и процессуальная. Содержательная отражает те факторы, которые приводят к формированию мотивации, определяют приоритетность воздействия этих факторов на личность человека. Приверженцами этой теории можно назвать А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда. В отличие от содержательной, процессуальная теория, которая имеет таких последователей, как В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер, исследует когнитивные предпосылки, формирующие поведение человека, которое может называться мотивацией [13, с. 69].

При этом в построении системы мотивации важное значение имеет последовательность применения мотиваторов. И в этом отношении руководителям следует пользоваться теорией А. Маслоу, который выстроил пирамиду потребностей человека. Пирамида в ее классическом построении включает 5 уровней. Первый, самый объемный уровень, который захватывает всех сотрудников – это материальный.

Вторым уровне пирамиды выступает личная безопасность и желание стабильности. Его работа должна быть безопасной для него и его окружения. Для того, чтобы дальше получать данный уровень заработной платы и строить долгосрочные планы, сотрудник должен регулярно повышать или хотя бы подтверждать свой уровень профессионализма. В этом случае сотрудник учится, хотя и не всегда с желанием [30, с. 54].

Третий уровень связан с высокими чувствами и эмоциями: любовью, дружбой, общением. Повышение профессионального уровня в данном случае приводит к укреплению социальных взаимосвязей и осознанию возможности обмена информацией.

Четвертый уровень и его достижение может говорить о том, что у человека появилась устойчивая мотивация к профессиональному развитию. Она выражается в желании стать частью какого-либо коллектива, группы специалистов. Это формирует важный, а иногда ключевой мотив в развитии сотрудника – самоуважение. Мотиваторами этого уровня выступают общественное призвание, делегирование важных заданий, представительская деятельность, нематериальные стимулы в виде помещения на доску почета.

Самый высокий уровень пирамиды – это сама потребность профессионального развития и совершенствования [13, с. 62].

Таким образом, говоря о мотивации в целом, и в частности о мотивации профессионального развития, следует отметить сложность и обширность этого понятия, что не дает возможность раскрыть все аспекты мотивации более подробно. Однако сама по себе мотивация профессионального развития – это приоритет качественно выстроенного предприятия, позволяющий достичь более высоких и значимых результатов.