Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере АО «АМУРСТРОй».pdf

Таблица составлена на основании источников: 7, 8.

Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности компании в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных сферах, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

1.2 Определение и виды кадровой стратегии

Кадры – это главный и решающий фактор производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их деловых качеств, в значительной мере зависит эффективность производства. Наиболее продуктивным способом достижения максимальной эффективности работы всего предприятия является разработка и реализация кадровой стратегии, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации. [13, с.34]

Кадровая стратегия, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

В качестве синонимов кадровой стратегии используются следующие термины: HRстратегия (HR – аббревиатура от англ. словосочетания «human resources»), стратегия управления персоналом). [12, с.40]

Кадровая стратегия, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора». [15, с.90]

Кадровая стратегия, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях:

1. для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией (учет общего стратегического развития организации и связанных с этим целей и задач в области управления персоналом);
2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) – учет особенностей развития подразделений (сфер деятельности) в рамках общей стратегии развития организации.

Далее рассмотрим классификации кадровых стратегий. В основу классификаций кадровых стратегий, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Рассмотрим следующие варианты:

1. По типу планирования работы с персоналом на предприятии.
2. По значимости персонала в организации.
3. По типу конкурентной стратегии.
4. В зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации. [10, с.93]
5. В зависимости от общей стратегии организации.

Первая классификация – по типу планирования работы с персоналом на предприятии.

Здесь выделяется 4 концепции:

1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом.
2. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии.
3. Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы.
4. Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. [7]

Кроме представленной выше классификации кадровых стратегий, по значимости персонала в организации можно выделить следующие виды:

1. Стратегии организации, где главный ресурс – кадры.
2. Стратегии, где кадры являются одним из факторов жизнедеятельности предприятия.

К стратегиям организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры можно отнести, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. [8]

В организациях, которых в действительности большинство, где кадры являются пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности, кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [3, с. 90]

Третья классификация – по типу конкурентной стратегии. Здесь стратегии делятся на 2 группы: стратегии функционирования и стратегии развития, которые уже рассматривались в первом параграфе данной главы. По мнению американского исследователя М. Портера, как уже говорилось ранее, можно выделить три варианта стратегии функционирования:

1. лидерство в низких издержках;
2. дифференциации;
3. фокусирования. [1, с. 80]

Если стратегия функционирования, в первую очередь, связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Повторимся, что классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

1. роста;
2. умеренного роста;
3. сокращения;
4. комбинирования. [2]

В основе четвертой классификации рассматривается этап жизненного цикла организации. Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации (таблица 2).

Таблица 2 – Особенности управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации

Таблица составлена на основании источников: 7, 8.

Таким образом, можно сказать, что отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

1.3. Анализ отечественного и зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии

«Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала». [1, с. 83]

Правильно разработанная кадровая стратегия, в частности, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции.

Рассмотрим основные отличия зарубежного и российского опыта в кадровых стратегиях. [2]

1. «Потенциал соискателя, прежде всего.

Что касается особенностей прохождения собеседования, то можно сказать, что иностранные работодатели больше внимания уделяют личности человека и его потенциалу. Если у кандидата хорошее резюме, но он при этом не уверен в себе, не активен, не проявляет себя на собеседовании, то его шансы получить работу невелики. В то же время, если у соискателя даже небольшой опыт, но он готов развиваться и продемонстрирует это на собеседовании, его вполне могут принять. В российских компаниях больше внимания обращают на образование или на записи в трудовой книжке. Сегодня, в условиях острой нехватки профессиональных кадров, многие западные компании практикуют выращивание специалистов «под себя» и делают это на базе собственных ресурсов – корпоративных университетов, внутренних экспертов и тренеров.

1. Тестирование иностранного языка.

При собеседованиях в международных компаниях почти всегда проводится тестирование на знание иностранных языков. Оно обязательно для всех позиций, кроме стартовых. Но даже если кандидат устраивается на стартовую позицию, он должен понимать, что карьерный рост без знания языка будет невозможен. [3, с. 80]

1. Сложные, многоуровневые собеседования.

Распространен миф о том, что западные компании используют более сложные методы оценки соискателей, чем российские. На самом деле, по этому показателю отечественные и зарубежные фирмы давно сравнялись. Сложность собеседования зависит больше от размера компании и ее кадровой политики. Западные компании приветствуют случаи, когда соискатель присылает свое резюме при отсутствии открытой для него вакансии. Кадровые службы беседуют с таким кандидатами и либо приглашают их на собеседование по другой вакансии, либо оставляют резюме в базе данных, чтобы созвониться, когда такая вакансия появится.

• 1. Демократичная атмосфера.

Для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях «руководитель – подчиненный». Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга – и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов – это так называемая система «open space», когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства. [4, с. 79]

• 1. Корпоративные принципы.

Когда компания выходит на несколько национальных рынков, ее руководство обязательно сталкивается с задачей объединения сотрудников разных стран и континентов единой философией и корпоративной культурой. Именно поэтому международные компании имеют глубоко продуманную миссию и своды корпоративных правил. Если в целом говорить о корпоративной культуре западных компаний, то, конечно, все они отличаются. Работать в западной компании, по-прежнему, интересно, престижно и перспективно. Для более четкого видения и понимания специфики кадровой стратегии зарубежной компании рассмотрим концерн «Coca-Cola». [1, с. 87]

Концерн «Coca-Cola» – ведущая мировая компания по производству напитков. Эта компания, в которой с удовольствием трудятся тысячи людей, в которой царит атмосфера единой, большой и дружной семьи, в которой идеал «лидерства» относится персонально к каждому отдельному работнику (система карьерного и профессионального роста, уникальные льготы, подлинно гуманная – индивидуальная система социального обеспечения, распространяющаяся также и на работников, вышедших на пенсию). Работать в компании «Coca-Cola» – значит быть неотъемлемой частью лидирующего бренда, быть сопричастным с делами компании, работающей по международным стандартам, применяющей передовые технологии и воспитывающей в своих сотрудниках стремление к успеху и настоящему лидерству. Вместе с тем, каждому работнику предоставляется возможность проявления инициативы, а также общего развития – в профессиональном и личном планах. [6, с. 90]