Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Необходимость обеспечения условий для развития организаций выдвигает требования целенаправленного формирования их экономического потенциала, величина которого не является детерминированной ни во времени, ни в пространстве. С изменением состояния организаций происходит трансформация его потенциала, усложняется его структура, происходит переориентация векторов его формирования и реализации. Поэтому потенциал предприятия, его внутренняя структура и формы проявления представляют собой сложный феномен, комплексное видение которого формируется только с учетом всей палитры научных идей и представлений.

Целью данной работы является анализ путей повышения конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий по ее повышению, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия;

- провести анализ конкурентоспособности предприятия  ООО "Перфоком";

- разработать мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности ООО "Перфоком".

Объект исследования - ООО «Перфоком"».

Предмет исследования - пути повышения конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий по ее повышению.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области маркетинга, экономики, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность особенности конкурентоспособности предприятия

Конкурентная стратегия - это часть общей стратегии организации (корпоративной стратегии), которая говорит о том, как организации должны пользоваться своими лимитируемыми ресурсами, для достижения рекордных результатов в повышении и доходности в долгосрочном будущем.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это готовность организации занять конкурентное рыночное положение в отрасли, т.е. на центральной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия нацелена на то, чтобы достичь устойчивое и выгодное положение, которое позволит фирмам противостоять давление тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Решение конкурентной стратегии вызвано двумя основополагающими моментами. Первый относится с привлекательностью отрасли, рассматривая ее с учетом долгосрочной прибыльности и факторами, которые ее определяют. Но не каждая отрасль имеет такие возможности для того, чтобы быть прибыльной на протяжении всего времени существования компании, поэтому вероятность роста прибыльности отрасли выступает существенным компонентом конкурентоспособности отдельно взятой организации. Второй важный момент при выборе стратегии конкуренции - такие факторы, которые определяют относительное конкурентное расположение компании внутри отрасли. В большей части отраслей одни фирмы могут быть значительно прибыльнее, чем другие, и неважно какое среднее значение прибыльности в общем по отрасли.

При выборе конкурентной стратегии оказывают влияние результаты проведенного STEP- и SWOT- анализа, опыт воплощения действующих стратегий, риск, на который готова пойти компания, позиции собственников, наличие времени.

В настоящее время приобрели востребованность несколько доктрин определения конкурентной стратегии, причем каждая отражает свое мнение на конкуренцию и конкурентоспособность.

И. Ансоффом была представлена матрица товар/рынок (рис. 1.1), которая позволяет компании выбрать целесообразную конкурентную стратегию. Смысл метода находится в двухпараметрическом анализе по виду продукта и виду рынка.

Рис. 1.1. План И. Ансоффа

В настоящее время два параметра по новизне рынка и продукции не хватает для выстраивания эффективной конкурентной стратегии. Данный недостаток попытался исправить Д. Абелем, который рассмотрел конкурентную стратегию в следующих концепциях:

• группы покупателей;
• потребности покупателей;
• используемые технологии.

По сути Д. Абель вынес предложение немного изменить модель И. Ансоффа – добавив третий параметр - технологию. При выборе стратегий компании и анализе ее конкурентоспособности нужно обязательно учитывать технологию – это очень важно. Применив новый параметр в модель И. Ансоффа - выбора конкурентных стратегий, Д. Абель преумножил количество вероятных стратегий, которые могут выбирать компании. Метод Д. Абеля более шире и точнее раскрывает конкурентные стратегии, которых могут придерживаться компании.

В 70-х годах прошлого столетия Б. Хендерсоном был создан новый способ трактования конкурентных стратегий с применением матрицы «рост рынка/доля рынка» (называется еще как Бостонская консалтинговая группа), которая базируется на структурном направлении к пониманию конкуренции. В данном методе нужно анализировать компанию по двум критериям:

- объем занимаемой доли рынка;

- темпы роста рынка.

После проведения анализа предлагается одна из четырех конкурентных стратегий для предстоящего успешного процветания компаний (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица «рост рынка / доля рынка»

Очень часто для исследования и определения конкурентной стратегии используют матричные модели - модель Бостонской консалтинговой группы, матрица Мак-Кинси, также применяют матрицу фирмы Shell (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрицы Мак-Кинси и фирмы Shell

Для распознавания конкурентной стратегии М. Портер вывел следующее предложение - оценить следующие силы (рис. 1.4):

Рис.1.4. Модель конкурентных сил М. Портера

• Соревнование между конкурирующими предпринимателями в отрасли.
• Рыночные эксперименты организаций из других отраслей привлечь покупателей с помощью своих товаров-заменителей.
• Возможное появление новых претендентов.
• Рыночное правление и средства воздействия, которые используют поставщики сырья.
• Рыночную власть и средства воздействия, которые используют покупатели продукции.

М. Портер также вывел три важные конкурентные стратегии, которые могут использовать фирмы: стратегию чемпиона по затратам, стратегию дифференциации и стратегию концентрации.

Также новую классификацию предложили Майк Трейси и Фред Вирсема. Они сделали выводы, что организации становятся чемпионами в своей отрасли, когда предлагают своим покупателям самую высокую ценность. Для этого организация может выбирать одну из трех стратегий, которые называют ценностными дисциплинами: функциональное преимущество, плотная связь с покупателем и занятие лидирующей позиции по товарам-новинкам.

Можно сделать выводы, что фирмы могут выбирать оптимальные конкурентные стратегии изанимать выгодные расположения в отрасли (на рынке) с возможностью получения максимальной прибыли, и также выбрать верную позицию для обороны от конкурентов. Испотльзуют разные названия конкурентных стратегий.

В приложении 1 обозначены конкурентные стратегии, которые представляют в работах М. Портера, Г.Л. Азоева, И. Ансоффа, А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, по типам, установленным М.И. Кнышем.

Стратегия чемпионства по издержкам предполагает уменьшение полных издержек производства товара или услуги, что влечет за собой приток большого количества покупателей.

Стратегия широкой дифференциации основывается на придании товарам организаций специфических черт, которые отличают их от товаров компаний-конкурентов, что и привлекает большое количество потребителей.

Стратегия оптимальных издержек направлена на возможность потребителям получить за свои деньги оптимальную ценность за счет комбинирования низких издержек и большой дифференциации продукции. Цель состоит в том, чтобы выбрать оптимальные (самые низкие) издержки от цен исходя от цен производителей продукции с такими же чертами и качеством.

Сосредоточенная стратегия, или стратегия рыночной ниши, которая основывается на низких издержках, ориентируется на лимитированный сегмент покупателей, где компания идет впереди своих конкурентов за счет снижения издержек на производство.

Сосредоточенная стратегия, или стратегия рыночной ниши, которая основывается на дифференциации продукции, ее цель – это гарантия перед представителями выбранного сегмента товарами или услугами, которые полностью отвечают и желаниям, и требованиям.

Оптимальной стратегии на самом деле нет. Каждая организация определяет для себя, какая из стратегий для него более подходит, учитывая все свои нюансы занимания в отрасли, а также свои задачи, цели и возможности. Даже в границах одной фирмы для различных видов деятельности товаров или услуг могут быть использованы разные стратегии. Достаточно много факторов оказывающих влияние на определение стратегий фирм. Скооперированное действие этих факторов оказывает специфический настрой для каждой отрасли и фирмы, и постоянно изменен во времени. Не может быть что при выборе одинаковых стратегий не происходят схожие ситуации. Факторы, которые определяют стратегию, постоянно отличаются и очень даже заметно. Поэтому сотрудникам нужно оценивать все внешние и внутренние факторы в совокупности, перед тем как начать выбор стратегии.

Победа организации в конкурентной борьбе влияет от трех основных групп факторов: это внутренние и внешние преимущества, динамических способностей. Упорство к победе в конкурентном состязании также ставит новые требования к чемпионам компании, например умение менеджера ставить амбициозные, но весьма достигаемые цели, возможность заглянуть в будущее компании и сделать это достоянием всех работников, побуждать к поиску и находить новые необычные решения в каждой из областей деятельности компании.

Делая выводы, можно вывести следующее, что своеобразным тестом хорошей стратегии являются достижения, которые позволят фирмам: улучшить вероятности успешно конкурировать в своей рыночной нише; более лучше добиваться конкурентных преимуществ; зарабатывать сверхприбыль. В данном параграфе были рассмотрены современные методы оценки конкурентоспособности такие как: модель конкурентных сил М. Портера, матрицы Мак-Кинси, матрица «рост рынка / доля рынка», матрица И. Ансоффа, некоторые из них будут применены во второй главе данной работы.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

На основе анализа научных работ в области оценки конкурентоспособности предприятия всю совокупность методов оценки можно объединить в группы:

1. Подходы на основе традиционного метода оценки конкурентоспособности товара. Методы этой группы предусматривают расчет единичных и групповых показателей. На первом этапе оценки выделяют наиболее важные для потребителя характеристики товара: потребительские и экономические. На основе сравнения характеристик базовой модели и исследуемого образца определяют единичные показатели конкурентоспособности. Далее внутри каждой группы критериев осуществляют ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя. Затем рассчитывают групповые показатели сводного индекса конкурентоспособности по потребительским и экономическим свойствам и интегральный показатель конкурентоспособности продукции. Общий показатель конкурентоспособности имеет следующий вид:

Кобщ = Qк / Qэк,

где: Qк - групповой критерий конкурентоспособности по качественным параметрам;

Qэк - критерий конкурентоспособности по экономическим параметрам.

Если общий коэффициент конкурентоспособности товара больше единицы, то этот товар считают конкурентоспособным на рынке. Традиционный метод имеет определенные недостатки: