Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности.pdf

Для оценки эффективности управления финансами воспользуемся системой показателей деловой активности (приложение 8)

Из приложение 8 видно, что замедляется оборачиваемость совокупного капитала ООО «Перфоком». Если в 2017г. он совершал 2,61 оборота, то в 2018г. только 2,52 оборота. Это произошло в результате замедления оборачиваемости собственного капитала с 28,64 оборота в 2017г. до 17,92 оборота – в 2018г. и ускорения оборачиваемости кредиторской задолженности с 6,49 оборотов в 2017г. до 14,10 оборота в 2018г.

При этом продолжительность одного оборота собственного капитала увеличилась с 12,57 дня до 20,09 дня, а кредиторской задолженности сократилась с 55,46 дней до 25,53 дней.

Положительным является и увеличение выручки, полученной с каждого рубля основных средств, с 7,47 руб. до 8,90 руб.

Высшим органом управления ООО «Перфоком» является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, который является подотчётен общему собранию участников общества. Организационная структура управления ООО «Перфоком» представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «Перфоком»

В организационной структуре ООО «Перфоком» генеральный директор и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Персонал – это все работники (трудовой коллектив) выполняющие производственные и управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда с целью создания продукта труда.

Рассмотрим подробнее, как организована структура персонала в ООО «Перфоком». В штате ООО «Перфоком» на 1 января 2017 года числилось 53 чел. Возраст сотрудников от 20 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Перфоком» трудовыми ресурсами в 2018 г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Обеспеченность ООО «Перфоком» трудовыми ресурсами за 2017-2018гг.

Анализ персонала по категориям работников позволяет сделать следующие выводы:

- в 2017 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками совпадала, т.е. организация была укомплектована полностью в соответствии со штатным расписанием;

- в 2018 году среднесписочная численность персонала в ООО «Перфоком» уменьшилась на три человека, степень обеспеченности персоналом составила 93%; в том числе численность административного персонала уменьшилась, было уволено 2 человека, процент обеспеченности составил 88,2%, а численность производственных рабочих сократилась также на 2 человека (5,6%) в то время как численность вспомогательных работников осталась прежний.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности компании

Для анализа воздействия факторов внешней и внутренней среды на деятельности ООО «Перфоком» в первую очередь проведем PEST-анализ (таблица 2.2).

Таблица 2.2

PEST-анализ

Для проведения PEST-анализа будет использована шкала семантического дифференциала представляет собой семибалльную шкалу с противоположными отметками в крайних точках (–3, –2, –1, 0, 1, 2, 3); чем больше делений в шкале, тем более точно можно выразить степень влияния рассматриваемого фактора.

Чем больше оценочное значения фактора, тем сильнее влияние на предприятие (оценка отрицательного влияния дается со знаком минус, оценка положительного влияния — со знаком плюс).

В целом, необходимо отметить, что воздействие факторов внешней среды способствует развитию, как всей отрасли, так и производства ООО «Перфоком».

Далее определим степень влияния движущих сил на отрасль (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Определение степени влияния движущих сил на отрасль

Оценку воплощения определяют как произведение следующих двух характеристик: тип влияния и степень влияния. Чем ближе оценка воплощения характеристики к нулю, тем менее важна движущая сила для отрасли, поэтому доминантные движущие силы имеют оценку воплощения ближе к –1 или +1. Таким образом, многие движущие силы определяют особенности развития отрасли.

В качестве основных положительных движущих необходимо отметить стабильный темп роста рынка и благоприятное законодательство для инновационного производства, при этом существуют значительные риски из-за неопределенности вектора развития отрасли, так как внедрение новых технологий и изменения структуры потребителей способствуют изменению структуры рынка.

Далее проанализируем воздействие 5 сил по М. Портеру.

Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Таблица 2.4

Оценка уровня прямой конкуренции

Далее проведем анализ отрасли со стороны угрозы входа потенциальных конкурентов (приложение 9). Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Далее проведем анализ оценки уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей (приложение 10). Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Рыночная власть поставщиков (приложение 11). Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли главным образом с помощью следующих средств: цена, качество, объем и сроки поставок товаров и услуг. Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

Рыночную власть потребителей проанализируем в приложении 12. Потребители способствуют столкновению интересов конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества продукции. Оценка сил по М. Портеру проходит с использованием шкалы 3 баллов, наибольшее воздействие равно 3 баллам, наименьшее воздействие равно 1 баллу.

По результатам анализа воздействия конкуренции по 5 силам Портера необходимо отметить, что все факторы влияния имеют среднее воздействие, то есть их необходимо учитывать при анализе тенденций рынка, но при этом рынок достаточно подвижен для развития и входа новых игроков.

Далее проведем анализ с помощью цепочки добавленной стоимости (ценности) по М. Портеру.

В приложении 13 изображена основная и вспомогательная деятельность ООО «Перфоком». Разница между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки ценности формирует маржу.

В приложении 14 представлены издержки предприятия за год по видам деятельности, а также их структура.

Анализ показывает, что самыми затратными звеньями цепочки ценностей предприятия являются: прямые производственные издержки (20 %,), содержание, ремонт и эксплуатация зданий, сооружений, территории, передаточных механизмов, электросетей (12%), проектирование продукции (8%,), содержание, ремонт и эксплуатация технологического оборудования (7%,). Остальные виды деятельности занимают 5% и менее.

Основной задачей ООО «Перфоком» является обеспечение потребителей качественными товарами. Судьба предприятия, работающего в современных рыночных условиях, определяется в первую очередь продуктом, который оно производит.

С другой стороны, особое внимание уделяют оптовикам, так как с их помощью решается проблема расширения рынков сбыта. Для них предусмотрены:

• бесплатная погрузка;
• товарные кредиты;
• рекламная поддержка и др. помощь.

В среднем ООО «Перфоком» в течение месяца отгружается продукция на сумму около 2,9 млн руб.

Таблица 2.5

Каналы сбыта товаров сформировавшиеся в ООО «Перфоком»

Актуальность проблемы совершенствования сбытовой политики компании в целях повышения эффективности ее деятельности обусловлена в настоящее время следующими обстоятельствами.

Во-первых, сбытовая система является одной из главных обеспечивающих подсистем функционирования ООО «Перфоком». То есть она оказывает непосредственное влияние на экономический эффект производственно-торговой деятельности, ограничивает рост себестоимости производимой продукции. Таким образом, существует достаточно сильная взаимосвязь между эффективностью сбытовой политики и результативностью производственной деятельности предприятия.

Во-вторых, ориентация производства на удовлетворение потребительского спроса требует совершенствования общей концепции управления сбытом продукции ООО «Перфоком» учетом тенденций развития современной рыночной ситуации, с одной стороны, и особенностей конкретного производства — с другой.

В-третьих, в условиях жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается и является востребованным рынком, а не продавать то, что они производят.

ООО «Перфоком» ориентируется на создание благоприятного имиджа и репутации. Это обеспечивается в ходе реализации мероприятий по повышению организационной культуры и целевых мероприятий. В качестве последних используются встречи, выставки, финансирование общественно полезных мероприятий, спонсорство и др.