Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

Кроме заработной платы к доходам работников ООО «Дантист» относятся различные виды доплат.

Среди основных доплат и компенсаций можно отметить следующие: за сверхурочное время; совмещение профессий; увеличение объема выполняемых работ.

Если рассматривать систему мотивации трудовой деятельности сотрудников клиники, то она включает в себя вознаграждение как материальное, так и нематериальное.

Материальное стимулирование включает в себя заработанную плату и премирование (согласно Положению о премировании) сотрудников клиники (ежемесячное и по итогам года).

Единовременное пособие выплачивается в связи с уходом на пенсию или работникам, достигшим юбилейного возраста.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим утверждаются директором клиники, при этом во внимание берется должность и квалификация сотрудника.

Премирование персонала ООО “Дантист” производится за качественное оказание услуг и выполнение трудовых обязанностей.

Премирование сотрудников производится ежемесячно за выполнение конкретных показателей премирования, установленных для них, исходя из функциональных и должностных обязанностей, учитывая качество и своевременность выполнения трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость в труде.

В клинике премии выдаются, учитывая следующее:

- качественность и своевременность выполнения работы;

- работа без нареканий и замечаний;

- вознаграждение за высокие результаты в работе за год;

- за усовершенствование качества обслуживания пациентов;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единая премия.

Также премии выдаются ко дню медицинского работника и к юбилейным датам.

Размер премирования составляет для руководителей и специалистов до 25% от месячной суммы за фактически отработанное время; для рабочих и младшего медицинского персонала размер премии составляет до 30% от месячной суммы.

Среди методов социально-психологического стимулирования, которые используются в клинике, можно выделить, например, оптимизацию рабочего места.

Организация уделяет большое внимание активному отдыху своих работников: ежемесячно проводятся праздники, бывают концерты, конкурсы для взрослых и детей сотрудников, а в летнее время - выезды на природу.

Также руководство клиники мотивирует своих рабочих поддержанием благоприятного психологического климата в коллективе; моральным стимулированием (выдача грамот, благодарственных писем, билетов на мероприятия, занесение в книгу Трудовой славы); предоставлением работникам социальных гарантий. Сотрудники и их дети получают на праздники подарки и билеты на развлекательные мероприятия.

При подведении итогов работы в конце года проходит отчетное собрание, на котором отличившихся работников награждают Почетными грамотами, благодарственными письмами и денежным вознаграждением. Это стимулирует сотрудников для дальнейшего успешного труда.

Управление персоналом клиники проводится при помощи сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В основе системы мотивации персонала лежат организационно-технические методы. Они оптимизируют порядок системы управления результативности труда. Социально-психологические методы с успехом осуществляют нематериальное стимулирование и создают хороший психологический климат в коллективе , развивают чувство принадлежности к организации.

До того, как в экономике страны начали происходить кризисные явления (до 2014 года) в клинике большое внимание уделялось оздоровлению коллектива: сотрудникам и членам их семей предоставлялись льготы на приобретение санаторно-курортных путевок за счет прибыли ООО “Дантист”. Устанавливался следующий порядок льготной оплаты санаторно-курортных путевок работников и членов их семей:

- в санаторий Каширские Роднички (г. Кашира Московской области) на одного работника 55% от стоимости путевки;

- в санатории РФ и РТ 35% от стоимости путевки;

- в пансионат Заря (деревня Петрово Московской области) - 30% от стоимости путевки.

- детские оздоровительные лагеря - не более 20% от стоимости путевки.

Но последние два года названные виды стимулирования не применяются.

Важным стимулом в работе также является организация труда. Она заключает в себе:

- подбор, подготовку и переподготовку работников;

- разделение труда (расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определённых обязанностей);

- организация обслуживания рабочего места (техническое обслуживание, подача всех видов энергии, хозяйственное обслуживание);

- разработка целесообразных приёмов и методов труда.

Немаловажная роль отведена организации рабочих мест. Рабочее место каждого сотрудника оборудовано удобно: стулья (врачебные кресла) регулируются, в наличии современное оборудование и качественные материалы, цветовая гамма кабинетов светлых тонов.

Еще одним приятным стимулом для сотрудников является организация комнаты отдыха и компенсация транспортных расходов, при удаленном проживании сотрудников.

Создаются безопасные условия труда: все сотрудники клиники проходят инструктаж по технике безопасности. В здании установлена охранно-пожарная сигнализация. Каждое крыло здания имеет общий план с указанием расположения средств пожаротушения, с инструкцией о расположении самых коротких и простых путей при эвакуации. По всей территории клиники ведется видеонаблюдение.

Руководство ООО “Дантист” проявляет заботу об условиях быта сотрудников. Существует очередность для высококвалифицированных врачей клиники в получении квартир по ипотеке. Чтобы встать в очередь, нужно иметь стаж работы не менее пяти лет. Сначала пишется заявление на имя директора ООО “Дантист”. Сотрудникам заблаговременно предоставляется перечень документов, необходимых для получения квартир. Врач первой или высшей категории (вторая к этому не относится), желающий приобрести квартиру по ипотеке, должен указать причину ее получения, например:

- отсутствия жилья;

- малая площадь проживания;

- многодетные семьи;

- молодые семьи.

Полученные от сотрудников заявления отправляются на рассмотрение. Комиссия (директор, исполнительный директор, экономист) учитывает стаж работы сотрудника, его вклад в деятельность клиники, условия проживания, уже имеющиеся у него квадратные метры и желание самого работника. Кроме всего этого, ООО “Дантист” вносит первоначальный взнос (ссуда) за работника сроком на 7 лет (в течение 7 лет это сумма вычитается из заработанной платы сотрудника). Процентная ставка первоначального взноса зависит от непрерывного стажа работы в данной организации, например:

- от 5 до 10 лет 25% от стоимости квартиры;

- от10 до 15 лет 50 % от стоимости квартиры;

- выше 15 лет 75% от стоимости квартиры.

Получение квартиры по ипотеке является мощным стимулом для будущей успешной работы сотрудников, мечтающих о собственном жилье и желающих его приобрести. А руководству дает некоторые гарантии на то, что работник будет стремиться проработать в данной организации большее количество лет.

Рассматривая материальную и нематериальную систему мотивации персонала клиники ООО “Дантист”, можно сделать выводы:

- стимулирование труда для сотрудников является актуальным;

- заработная плата персонала клиники отличается от заработных плат в аналогичных государственных организациях. При этом уровень заработанной платы (с учетом всех выплат, в том числе и из прибыли) сотрудников соответствует среднерыночному уровню;

- высокую оценку заслуживает психологический климат в коллективе;

- работники клиники могут реализовать себя в своей работе.

Большое значение имеют следующие мотивационные формы:

- благоприятный моральный климат в клинике;

- карьера;

- отличные условия труда;

- материальное стимулирование;

- организация активного отдыха.

Вывод

В главе дана характеристика стоматологической клиники города Ступино – ООО “Дантист”. Рассмотрены ее виды деятельности и структура персонала. Также проанализированы некоторые ее технико-экономические показатели.

Важное внимание уделено исследованию системы мотивации. Приведены меры материального и нематериального стимулирования персонала клиники.

В следующей главе будут даны рекомендации по совершенствованию мотивации для повышения эффективности деятельности ООО “Дантист”.

3. Совершенствование мотивации для повышения эффективности деятельности ООО “Дантист”

3.1 Направления совершенствования мотивации в стоматологической клинике

Прежде чем определить направления совершенствования мотивации дадим краткую оценку трудовому потенциалу путем анализа движения трудовых ресурсов предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Оценка трудового потенциала ООО “Дантист”

Приведенные коэффициенты рассчитывались следующим образом.

1) коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр):

К_пр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала (8)

2) коэффициент оборота по выбытию работников (К_в):

К_в = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала (8)

3) коэффициент текучести персонала (К_т):

К_т = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала (9)

4) коэффициент постоянства состава кадров предприятия (К_пост):

К_пост = (Списочная численность на начало периода – Число уволенных) / Среднесписочная численность персонала (10)

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

- коэффициент текучести кадров за отчетный период возрос на 4,29%

- коэффициент по приему и выбытию возрос на 0,06 и на 0,04 соответственно.

О мотивации персонала написаны терабайты исследований и публикаций, однако не всегда эту информацию можно с уверенностью применить в медицине. Не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением и КПД сотрудников коммерческих компаний, оказываются также применимы у медицинского персонала. И тому есть ряд объяснений.

Во-первых, сотрудники медицинской сферы далеко не всегда ставят на первое место свой доход и зависимость дохода от эффективности работы. Ментальная составляющая в медицине по прежнему сильна и часто преобладает над коммерческой. Врачи высказывают свои сомнения в возможности и успехе аргументации финансовой составляющей лечения перед пациентом, ссылаясь на прошлый некоммерческий опыт, базовые установки и пр.^[1]Вместе с тем, по результатам исследования^[2], более 70% докторов обладают ярко выраженной мотивацией к предпринимательской деятельности (исследования проводились среди 41 доктора различных специальностей, среди которых стоматологи, ортопеды, педиатры, терапевты, кардиологи стационарных и поликлинических отделений). Остальные два типа мотивации к работе в сумме составили чуть меньше 30%. И этот результат объясняет многое, например, широкое распространение частной практики и успешность врачей, создающих свой бизнес.

Ведущий тип предпринимательской мотивации у врачей приводит к снижению эффективности командообразующих и иных мероприятий, стимулирующих взаимосвязь внутри коллектива и увеличение личного вклада каждого из сотрудников в общее дело.[11]

Еще одной особенностью медицинского персонала является, в большинстве своем, отношение к профессии, как к чему-то большему, чем инструменту для зарабатывания денег. Профессия в медицине – это принадлежность к группе единомышленников, к касте, к весьма консервативной и закрытой структуре.