Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

И в этом есть еще одна прекрасная возможность для расстановки акцентов в системе мотивации: поощрение (или непоощрение) в виде внимания со стороны ключевых представителей медицинской среды.

Рядом с осознанием своей принадлежности к медицинской общине, очень близко находится еще один мотивационный механизм – управление профессиональным ростом и Именем профессионала. Большое значение имеет, несмотря на прошедшие смутные в российской медицине годы, наличие кандидатской или докторской степени, возможность ее получения и вследствие этого, повышение статуса сотрудника в коллективе.

Можно отметить следующее. Например, часто на тренингах медицинского персонала присутствуют состоявшиеся, маститые специалисты, имеющие регалии, успешные практики, опыт диагностики и лечения интересных и сложных пациентов. Оказавшись на тренинге, доктора и средний медицинский персонал бывают намного более открыты для обучения в тренинговом формате, ведут себя намного более вовлечено, искренне и заинтересовано, чем участники из других сфер. Мотивация к профессиональному и личностному росту – также одна из отличительных свойств медицинского персонала. Возможность инвестировать в себя, повышать свою квалификацию, а вследствие этого оказывать более профессиональную помощь, увеличивать количество повторных обращений пациентов, укреплять свое имя как специалиста. Поэтому возможность обучения и развития также является интересным примером мотивационного воздействия.

Опыт показывает, что в отдельно взятом лечебно-профилактическом учреждении или коммерческом медицинском центре самым эффективным является построение системы мотивации на основе компонентов экономической модели данной организации. Суть построения системы мотивации сводится к расчету системы стимулирования от необходимых показателей эффективной работы медицинского учреждения, за каждый показатель отвечает вполне конкретная категория персонала.

Приведем несколько примеров:

 Соотношение количества звонков к количеству первичных записей на прием может быть показателем эффективности работы call-центра или администратора клиники.

 Количество времени, затрачиваемого на одну процедуру, количество преаналитических ошибок, наличие осложнений после проведенных процедур, - может быть показателем эффективности работы для среднего медицинского персонала.

К просчитанной бонусно-окладной или процентной системе стимулирования добавляется ряд нематериальных факторов, влияние которых в части случаев также просчитываемо или хотя бы прогнозируемо. В результате формируется уникальная система мотивации персонала, специфичная для лечебного учреждения или коммерческого медицинского центра. Первично базируясь на показателях результативности, система мотивации медицинского персонала выстраивается в экономически сбалансированную и предсказуемую модель, адекватно управляющую эффективностью и качеством медицинского обслуживания.

Таким образом, для основного персонала клиники “Дантист” наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, возможность заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Отметим, что достижение высокого достатка на данной работе медицинский персонал клиники (врачи и медсестры) считает возможным, что сотрудники осознают - уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы “штрафов” (отмены премиальных выплат) – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений медпрепаратов, некачественного обслуживания клиентов, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на интересные п полезные тренинги, повышение роли сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможности дополнительного обучения, повышения квалификации.
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, оплата питания, приобретение абонементов в спортзал как сотрудникам, так и членам их семей.
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Таким образом, для достижения эффективной мотивации в ООО «Дантист» предлагается ряд следующих мероприятий (табл. 2).

Таблица 2

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

3.2 Оценка затрат и эффективности предложенных мероприятий

Оценим затратную часть совершенствования мотивации сотрудников ООО “Дантист”.

Рассчитаем условно максимальные годовые затраты на совершенствование мотивации для одного сотрудника:

Затраты = 5182+17857,8+34200+68400+1500 = 120939,8 руб.

Повышение производительности ожидается минимум на 10%. Это величина = 3231*0,1 = 323,1 тыс. руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий = Прибыль / Затраты = 323,1 / 120,9 = 2,67.

Проект совершенствования мотивации ООО “Дантист” можно признать эффективным. Его срок окупаемости составит 0,37 года (120,9/323,1), т.е. примерно один квартал.

Прогнозная производительность для одного сотрудника составляет величину = 3231*1,1 = 3554,12 тыс. руб.

Таблица 3

Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

При условии поощрения одного сотрудника и сохранении текущего уровня выручки годовая выручка клиники в прогнозном периоде составит = 3231 (текущий уровень производительности) *29 чел.+ 3554,12 = 97 253,7 тыс. руб. Таким образом, рост выручки составит менее 1%. Величина на первый взгляд совсем небольшая, но следует учесть, что данные расчеты были произведены только на одного сотрудника. Полагаем, что у руководства возникнет целесообразность поощрения большего количества работников.

Вывод

В главе предложены направления по совершенствованию мотивации работников исследуемой клиники. Отмечено, что мотивация медицинского персонала имеет свои особенности.

Предложено стимулирование свободным временем, курсы повышения квалификации, введение дополнительной надбавки за стаж работы в клинике, переменные социальные трансферты, повышение статуса сотрудника внутри организации, поощрение навыков, достижений, идей.

Данные меры приведут к повышению производительности минимум на 10%, при эффективности равной 2,67 и сроке окупаемости 0,37 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа включала три главы.

В первой главе раскрываются теоретические основы мотивации персонала в управлении.

Мотивация является одним из самых действенных способов, повышающих производительность труда сотрудников организации. При этом мотивация труда персонала - это главное направление кадровой политики всех организаций. Главная цель мотивации персонала проявляется в стремлении сотрудника добиваться личных целей, исходя из которых, вся организация достигает общих поставленных ею целей.

Считается, что основой деятельности сотрудника является мотивация, а то, что активизирует сотрудника и направляет его деятельность в нужное русло - это мотив. Каждый сотрудник индивидуален и имеет свой мотив, который может отличаться от мотива других сотрудников. Их интересы тоже могут не совпадать. В таком случае руководитель для обеспечения эффективной деятельности персонала и для достижения целей, поставленных компанией, должен выбрать правильный метод мотивации.

Такая система управления персоналом, как мотивация сотрудников, определенно влияет на их работу, на взаимоотношения в коллективе, а также на текучесть кадров.

Вторая глава посвящена исследованию мотивации в конкретной организации - ООО “Дантист”.

ООО «Дантист» представляет собой стоматологическую клинику (центр) в городе Ступино Московской области

На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура управления как наиболее подходящая для данного вида деятельности и количественного состава клиники. Среднесписочная численность работников клиники за 2017 год – 30 человек.

Динамика выручки следующая. С 2015 по 2016 год наблюдается ее снижение на 36,1%. Потом с 2016 по 2017 год - увеличение на 76,5%. За два года выручка увеличилась на 12,8%. Это можно объяснить таким явлением экономики как значительное увеличение цен в рассматриваемом периоде. Кроме того, ООО «Дантист» применяло целый комплекс маркетинга для увеличения продаж.

Численность персонала с 2016 по 2105 год выросла на 25%, при этом в динамике за два года (с 2015 по 2017) наблюдается сокращение численности на 16,7 % (6 человек).

Фонд заработной платы и среднемесячная заработная плата имеют тенденцию к росту. За два года он составил в отношении ФОТ 4,7%, а заработной платы – 25,8%.

Необходимо отметить, что на данный момент предприятие обеспечено трудовыми ресурсами. Сложившаяся структура и количественный состав бесперебойно обслуживают производственный процесс.

Кроме заработной платы к доходам работников ООО «Дантист» относятся различные виды доплат такие как доплаты и компенсации за сверхурочное время; совмещение профессий; увеличение объема выполняемых работ.

Если рассматривать систему мотивации трудовой деятельности сотрудников клиники, то она включает в себя вознаграждение как материальное, так и нематериальное.

Среди методов социально-психологического стимулирования, которые используются в клинике, можно выделить, например, организацию и оптимизацию рабочего места. Также руководство клиники мотивирует своих рабочих поддержанием благоприятного психологического климата. Руководство ООО “Дантист” проявляет заботу об условиях быта сотрудников (оплата первичного взноса при приобретении жилья по ипотеке для некоторых работников).

В целом система мотивации, которая существует в клинике, является эффективной. Основным принципом, которым руководствуется администрация клиники, является равная оплата труда за равный труд, а это значит, что никто из сотрудников не ущемлен в своих правах. Все правила расчета заработной платы, премий и надбавок доступны каждому сотруднику.

Несмотря на то, что за два года заработная плата имеет хороший рост в динамике, это не оказывает положительного влияния на численность персонала – она все равно снижается. Полагаем, что предприятию следует уделить внимание другим видам мотивации, помимо оплаты труда и доплат.