Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации).pdf

• аптеки с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
• аптеки с улучшающейся конкурентной позицией;
• аптеки с ухудшающейся конкурентной позицией;
• аптеки с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

Распределение аптек по группам относительно изменения их конкурентной позиции показало, что одна аптека сети из шести имеет быстро ухудшающуюся конкурентную позицию, по две аптеки входят в группы с быстро улучшающейся и ухудшающейся позицией, и только одна аптека имеет улучшающуюся конкурентную позицию.

Таблица 10 – Результаты оценки степени изменения конкурентной позиции аптек

На основании полученных результатов оценки распределения рыночной доли и степени изменения конкурентной позиции анализируемых филиалов ООО «Аптеки Волжской мануфактуры» построена матрица конкурентной карты рынка. Конкурентная карта сети строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли аптек в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы рыночной доли, а по столбцам размещаются аптеки в зависимости от занимаемой ими рыночной доли. Матрица позволяет выделить 16 типовых положений, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению аптек-конкурентов.

Наиболее значимым статусом обладают аптеки 1-й группы (лидеры рынка), наиболее слабым – аптеки 16-й группы (аутсайдеры рынка). Положение салонов внутри каждой группы определяется его рыночной долей. Распределение анализируемых филиалов по типовым группам представлено в табл. 11.

Таблица 11 – Матрица формирования конкурентной карты рынка аптек «Волжской мануфактуры»

Анализ положения, занимаемого аптеками на конкурентно карте, показал, что филиал №1 является лидером с улучшающуюся конкурентную позицию; филиал №2 - аптека с сильной улучшающейся конкурентной позицией (претендент на лидерство); филиалы №3 и №5 – аптеки – аутсайдеры с ухудшающимися позициями; филиал №4 – аптека с улучшающейся устойчивой позицией; филиал №6 – аптеки – аутсайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

3.3 Перекрестная оценка конкурентоспособности предприятия

В результате проведенных исследований нами выяснено, что конкурентное преимущество предприятия на рынке с точки зрения покупателя достигается за счет:

• эффективной политики ценообразования;
• взвешенной ассортиментной политики;
• профессиональной грамотности специалистов;
• удобного месторасположения;
• высокого качества сервиса.

Перекрестную оценку конкурентоспособности проведем с помощью анализа разрывов (Gap – анализа).

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности предприятия, которые могут стать для него эффективными рыночными преимуществами. GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений предприятия, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP - анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

Методика перекрестной оценки конкурентоспособности предприятия с применением Gap - анализа состоит из нескольких этапов:

1. Аудит конкурентоспособности предприятия. Целью данного аудита является поиск ответов на вопросы:

• В чем заключаются требования к бизнесу со стороны собственников на ближайшие годы?
• В чем заключается стратегия предприятия на рынке?
• На первом этапе необходимо изучить подробно текущее состояние предприятия с точки зрения тех преимуществ или недостатков, которые они придают предприятию, а именно:
• финансовый анализ основных показателей;
• идентификация бизнеспроцессов предприятия;
• рыночный потенциал в данном сегменте (месторасположение; режим работы; внешний вид; ассортимент; уровень цен);
• понимание клиента (понимание потребностей клиентов путем анкетирования, определения индекса удовлетворенности; идентификация профилей типичных клиентов);
• политика продвижения (уровень рекламы; система скидок);
• качество обслуживания клиентов (профессиональная грамотность работников, культура обслуживания, быстрота обслуживания, разрешение конфликтов);
• анализ логистики (скорость продвижения товара от момента заказа до продажи покупателям);
• внутрифирменные коммуникации;
• человеческие ресурсы (кадровый состав; обучение и развитие персонала).

2. Идентификация разрывов. Идентификация разрывов производится на основе: опросов посетителей; опросов персонала; мнений руководителей подразделений; изучения эффективности бизнес-процессов; сопоставления реальной эффективности отдельных факторов и их ожидаемой эффективности.

3. Определение желаемого уровня развития предприятия. Оно включает: выработку видения; детализацию разрывов; изучение каждого отдельного разрыва; разработку целевых показателей; создание сбалансированной системы показателей.

Целевые показатели должны придерживаться S. M. A. R. T. принципов ("умных целей"):

• определенность, точность, ясность, недвусмысленность ( Specific);
• измеряемость (Measurable);
• достижимость (Achievable);
• реалистичность, соотносимость с другими процессами (Related);
• конкретность по срокам выполнения (Timebound).

Целевые показатели должны быть сбалансированы. Сбалансированная Система Показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, кроме того, согласно теории двухконтурной обратной связи, американского ученого Э. Деминга в ней существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий, позволяющее идентифицировать и фиксировать любые небольшие отклонения на каждом этапе деятельности предприятия [2, c.41].

4. Прогнозирование развития. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать аптечное предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений. Прогнозирование может включать следующие варианты:

• пессимистический вариант — существующие условия работы не изменяются, улучшений нет;
• оптимистический вариант — все разрывы успешно ликвидированы, максимально возможная эффективность.
• вероятный вариант — частичная ликвидация разрывов, рассчитанная на основе имеющихся на предприятии возможностей.

5.Планирование и реализация программы. Данный этап может включать:

• • пересмотр структуры бюджета аптечного предприятия;
  • введение инновационных бизнес-процессов, повышение производительности отдельных субпроцессов;
  • повышение привлекательности аптеки, улучшение внешнего вида (ремонт, удобный паркинг, указатели, яркие витрины);
  • изменение режима работы, расширение зоны обслуживания (круглосуточный режим; увеличение количества обслуживающего персонала в часы пик);
  • изменение порядка работы с поставщиками;
  • расширение ассортимента;
  • расширение услуг (измерение давления, определение уровня сахара в крови; определение веса, роста; приглашение врачей - консультантов; доставка лекарств на дом; предварительный заказ; консультация провизораинформатора; фитобар; изготовление лекарств по «tito» и др.);
  • усиление политики продвижения товара (реклама; изменение системы скидок • пересмотр ценовой политики;
  • улучшение качества обслуживания клиентов (обучение и развитие персонала; повышение культуры и скорости обслуживания);
  • реализация программы стимулирования персонала.

6. Контроль и корректировка.

Разработана анкета, включающая факторы, характеризующие отношение потребителей и персонала к аптеке, товару, услугам и взаимоотношениям клиентов с работниками. В ходе предварительной аналитической работы выделено 14 факторов. Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики с присвоенным соответствующим числовым значением:

• совершенно удовлетворен (+1,0);
• удовлетворен (+0,5);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворен (-0,5);
• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Нами было проведено анкетирование среди клиентов, посещающих исследуемую сеть салонов оптики (113 человек) и среди персонала предприятия.

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

где n₁, n₂, n₃, n₄ - соответствующее число респондентов, объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Были рассчитаны показатели удовлетворенности по каждому фактору и внесены в сводную таблицу (табл. 12).

Таблица 12 – Сводная таблица индексов удовлетворенности клиентов и персонала аптечной сети

Средний индекс удовлетворенности клиентов компании получился равным 0,54, а персонала 0,3, то есть существует значительный разрыв между оценкой конкурентоспособности предприятия клиентами и персоналом.

Нами проведен анализ разрывов по каждому фактору. В результате проведенного анализа разрывов по каждому фактору получилось, что месторасположение аптек в основном устраивает клиентов (Iw = 0,58), но совершенно не устраивает работников (Iуд = - 0,75). Это можно объяснить тем, что большинство филиалов сети расположены в спальном районе, клиентура в основном состоит из местных жителей, которые постоянно пользуются услугами именно данных аптек и это их устраивает. В то же время персонал понимает, что согласно законам маркетинга, лучшее месторасположение, это расположение аптеки возле лечебных учреждений, в центре города, возле остановок, вокзалов и других проходимых местах, такое расположение гораздо увеличивает прибыль, о чем и мечтают работники ООО «Аптеки Волжской мануфактуры».

Режим работы менее устраивает клиентов оптики (Iуд = 0,63), чем персонал (Iуд = 0,71). В результате устных опросов выяснялось, что клиентам хотелось бы, чтобы время работы аптек было более продолжительным.

Существует большой разрыв по фактору «внешний вид салона оптики». Внешний вид в основном устраивает клиентов (Iуд = 0,66), но совершенно не устраивает персонал (Iуд = -0,13), так как работники компании считают, что нужен косметический ремонт, хорошее освещение наружных витрин и указатель в сторону аптек со стороны ближайшей остановки.

Уровень рекламы более, менее устраивает клиентов (Iуд = 0,36), но совершенно не устраивает персонал (Iуд = -0,25). Специалисты считают, что необходимо чаще рекламировать аптечную сеть по местному радио и телевидению, так как предприятие имеет некоторые конкурентные преимущества, а именно: цена на товар и предоставляемые услуги, представленный ассортимент и обслуживание.

Индекс удовлетворенности клиентов по фактору «система скидок» низкий и у клиентов (Iуд = 0,2), и особенно низкий у работников аптеки (Iуд = -0,71). Дело в том, что системы скидок в исследуемой аптеке нет совсем, чем недовольны посетители и очень недовольны фармацевтические специалисты.

Ассортимент основной фармологический (Iуд = 0,64), сопутствующего ассортимента (Iуд = 0,49), дополнительных услуг (Iуд = 0,57), предлагаемый аптеками, в основном устраивает и клиентов, и работников (Iуд = 0,5 по всем трем параметрам), только клиентам хотелось бы немного расширить ассортимент дополнительных услуг.