Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

2.3 Меры (рекомендации) по совершенствованию процесса управления конфликтами на примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»

В ходе исследования в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района», нами было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» необходимо предпринять ряд мер, таких как:

● Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо, хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

● Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

− интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

− демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

− равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

− взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

− открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

− признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

− проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

− обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

− чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее.

«Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в следующем:

− умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

− умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

− готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

− наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

− дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

− умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

− формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;

− нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

− умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;

− создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

ГЛАВА 3. эмпирико-практическая часть (социально-психологический мониторинг)

Цель исследования: Выявить уровень сформированности у индивидов коллектива параметров, отражающих уровень безконфликтности в организации.

Методика исследования: Тесты, анкеты, опросы. Систическая обработка данных.

База исследования: ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района».

Период исследования: февраль 2019 г.

Исследуемые: Сотрудники организации в возрасте от 18 до 60 лет из трех отделов (структурных подразделений организации), выборка − по 8 человек.

Основная цель мониторинга − выявить потенциальный ресурс коллектива организации и разработать стратегию его реализации.

Задачи мониторинга:

1. Выявить уровень толерантности (безконфликтности) сотрудников организации;

3. Получить информацию о результативности работы руководтства организации;

4. Оценить эффективность управления поведением в конфликтных ситуациях руководством организации.

Программа подразделяется на два блока:

1. Изучение уровня толерантности (безконфликтности) индивидов коллетива.

2. Выявление безконфликтного потенциала организации.

Для двух блоков используются одинаковые методики. Каждая методика показывает уровень толерантности индивида по отдельному параметру, анализ результатов всех методик дает представление о безконфликтном организации.

В программу мониторинга уровня толерантности индивидов включено несколько видов методик:

● Оценка уровня толерантности индивидов

● Методика выявления коммуникативных склонностей индивидов

● Методика «Социально-психологическая самоаттестация коллектива»

● Методика для изучения социализированности личности индивида

● Методика изучения удовлетворенности сотрудников организации микроклиматом в коллетиве

Среди индивидов коллектива проводится диагностика уровня толерантности с минимальной периодичностью один раз в полугодие. В диагностическую программу изучения толерантности индивидов  входит минимум социально значимых, общественных и человеческих качеств.

Для каждого из них раскрыты основные проявления: отношение индивида к обществу, к труду, к людям, к себе по следующим критериям:

1) внешний вид; 2) манера общения, речь; 3) отношения с руководителя организации; 4) отношения с сотрудниками организации; 5) дисциплинированность (в плане выполнения поручений); 6) отношение к имуществу организации, труду других сотрудников; 7) особенности поведения; 8) отношение к своим поступкам; 9) отношение к критике руководства организации.

По диагностической программе каждый индивид оценивается по 3-балльной шкале по каждому критерию в соответствии с признаками проявления толерантности (ярко проявляется − 3 балла; средний уровень проявления − 2 балла; не проявляется − 0 баллов) (Таблица 1).

Протокол с результатами оценки уровня толерантности (безконфликтности) сотрудников органиазции представлен в Приложении 3.

По результатам этого исследования я сделала следующий

ВЫВОД: признаки проявления толерантности (безконфликтности) в организации находятся на среднем уровне.

Таблица 1

Оценка уровня толерантности (безконфликтности) сотрудников