Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы понятия «корпоративная культура» организации)).pdf

- по-литика руко-во-дства по- по-ддержанию и распро-странению корпоративно-й культуры эффективна, по-ско-льку учитывает мно-гие (или большинство-) эко-но-мических и со-циальных по-требно-стей, что- нахо-дит отражение в про-думанно-й про-грамме действий.

Ко-рпо-ративная культура как «фило-со-фия о-бщей судьбы» - это- тип, являющийся «высшей» степенью развития о-рганизации, ко-то-рый характеризуется высо-ко-й спло-ченно-стью ко-ллектива. Ценно-стные о-риентации интерпретируются о-дно-значно- и разделяются всеми (бо-льшинство-м) участниками о-рганизации; о-рганизация со-здает усло-вия, мо-тивирующие работнико-в быть причастными к ней, считать, что- жизнедеятельно-сть организации тесно- связана с их со-бственно-й деятельно-стью, и о-ни взаимозависимы.

«Фило-со-фия о-бщей судьбы» характеризуется следующим о-бразо-м:

- со-держание и усло-вия труда о-цениваются как привлекательные и комфортные: средняя и высо-кая зарабо-тная плата; ро-вные, дружеские отношения в ко-ллективе; рабо-та интересна, мо-тивирует со-труднико-в посвящать ей силы и время; удо-влетво-ряющий график рабо-ты и т.д.;

- цели о-рганизации сфо-рмиро-ваны, четко- до-несены до- со-труднико-в и разделяются ими. О-тличительно-й о-со-бенно-стью является то-, что- цели не являются исключительно- материальными. Материальная мо-тивация не способна вызвать до-лго-временно-е и глубо-ко-е чувство- причастно-сти к организации. Для устано-вления действительно- по-лно-ценно-й связи между организацией и ее участниками нео-бхо-димы некие мо-ральные цели (такие как «по-мо-щь людям», «забо-та о- приро-де»), ко-то-рые вызывали бы не то-лько- прагматическую, но- и психо-ло-гическую во-влеченно-сть;

- о-со-бенно-стью ко-рпо-ративно-й культуры как «фило-со-фии о-бщей судьбы» является наличие но-рм, не про-сто- присущих именно- это-й о-рганизации, но- вносящих вклад в по-ддержание ее ко-рпо-ративно-й культуры. Во- внутренней среде о-рганизации нет жестко-й регламентации но-рм. До-пустим о-тхо-д в бо-лее нефо-рмальные о-тно-шения (при усло-вии, что- это- не влияет на эффективно-сть рабо-ты);

- праздники (о-бщеро-ссийские, внутрио-рганизацио-нные) и традиции (прием на рабо-ту, ухо-д с рабо-ты, практики адаптации но-вых ко-ллег) существуют и устраиваются с учето-м специфики о-рганизации и ее ко-ллектива, по-ско-льку направлены на до-стижение о-дно-й цели – его- спло-чения. Организация стремится задейство-вать в ней всех сво-их участнико-в (и в цело-м, и на уро-вне о-тдело-в), что-бы не до-пускать «раско-ла» сво-ей культуры, ее развития в разных направлениях;

- важный о-тличительный мо-мент ко-рпо-ративно-й культуры как «философии о-бщей судьбы» - это- разделяемая и по-ддерживаемая со-трудниками миссия. Миссия о-рганизации не то-лько- сфо-рмиро-вана, но- по-нимается сотрудниками схо-дным о-бразо-м и о-бладает для них не декларируемым, а действительным смысло-м. Ее существенно-е о-тличие о-т миссий предыдущих уро-вней ко-рпо-ративно-й культуры заключается в то-м, что- о-на по-ддерживается действиями и заявлениями руко-во-дства и рабо-тнико-в о-рганизации, как на всех ее внутренних уро-внях, так и во- внешней среде;

- существует единый, о-бъединяющий все части о-рганизации (включая филиалы) стиль, со-зданный и по-ддерживаемый бо-льшинство-м ко-ллектива. О-н распро-страняется и на внешний вид здания и о-фисо-в, и на испо-льзуемую в организации симво-лику. Дресс-ко-д если и не регламентируется, то-, по- крайней мере, о-тно-сительно- него- существуют но-рмы, о-пределяющие вид о-дежды для определенных ситуаций;

- существуют специальные до-кументы, в ко-то-рых о-писаны ценно-сти организации, например, устав о-рганизации, инструкции по- приему персо-нала и рабо-те с ним, ко-то-рые мо-гут быть до-ступны всем со-трудникам;

- каналы инфо-рмации эффективны и налажены. К ним о-тно-сятся внутрикорпо-ративные издания, сайт, рабо-чие со-вещания и планерки.

«Ко-рпо-ративная культура, о-сно-ванная на «фило-со-фии о-бщей судьбы», призвана выпо-лнять в о-рганизации следующие функции»^[8]:

- придание рабо-те чело-века смысла не то-лько- в материально-м или целедо-стижительно-м плане, но- также в плане мо-рально-м, духо-вно-м;

- удо-влетво-рение по-требно-сти в аффилиации – чувстве «сопричастности» о-рганизации и ко-ллективу;

- спло-чение ко-ллектива. Усиление связи (со-циально-го- партнерства) работнико-в с руко-во-дство-м о-рганизации, чувства о-бщно-сти (со-лидарно-сти) всех уро-вней рабо-тнико-в во-круг ценно-стей, но-рм, традиций, что- по-вышает их о-тветственно-сть за качество- деятельно-сти;

- фо-рмиро-вание мо-рально--этических ценно-стей и устано-во-к, усиливающих реализацию по-тенциала интеллектуально-й и духо-вно-й энергии со-труднико-в (признание ценно-сти рабо-тника как лично-сти, его- самореализация, ценно-сть хо-ро-шего- ко-ллектива, деятельно-сть на по-льзу обществу).

Таким о-бразо-м, сво-евременная диагно-стика и наблюдение за со-сто-янием ло-яльно-сти со-труднико-в ко-мпании - такая же нео-бхо-димая задача в управлении персо-нало-м, как и ставшие уже привычным по-дбо-р и развитие персо-нала. Решение во-про-со-в безо-пасно-сти нево-змо-жно- то-лько- с по-мо-щью техническо-го- о-снащения и про-верки био-графических данных со-трудника. Психо-ло-гическая со-ставляющая (о-тно-шение со-трудника) до-лжна стать о-бъекто-м по-сто-янно-го- внимания руко-во-дителей бизнеса, так по-зво-ляет

не то-лько- про-гно-зиро-вать по-ведение со-трудника, но- и влиять на про-цессы лояльно-сти, не прибегая к кардинальным решениям.

Глава 2. Анализ ко-рпо-ративно-й культуры О-О-О- "Авто-трейд "

2.1. Анализ трудо-вых ресурсо-в О-О-О- «Авто-трейд»

В О-О-О- «Авто-трейд» испо-льзуется иерархическая о-рганизацио-нная структура, ко-гда рабо-тники по-дчиняются лицам, распо-ло-женным выше их по- иерархическо-й цепо-чке (линии по-дчинённо-сти) и распо-ряжаются теми, кто- нахо-диться ниже.

Круг рабо-ты каждо-го- рабо-тника стро-го- о-пределён. Директо-р предприятия является ключево-й фигуро-й. О-т его- спо-со-бно-сти правильно- организо-вать рабо-ту зависит успех и прибыль то-рго-во-го- предприятия. В его- обязанно-сти вхо-дит о-рганизация всей деятельно-сти предприятия.

К ко-мпетенции директо-ра о-тно-сятся все во-про-сы руко-во-дства текущей деятельно-стью ко-мпании.

Цели, сто-ящие перед Директо-ро-м магазина:

1. Увеличение то-рго-во-го- о-бо-ро-та.

2. По-лучение максимально-й прибыли о-т про-даж.

3. Фо-рмиро-вание имиджа магазина.

4. О-беспечение функцио-ниро-вания магазина.

5.О-беспечение бесперебо-йно-й рабо-ты магазина;

То-варо-вед о-тветственен за:

1. Максимально-е увеличение то-рго-во-го- о-бо-ро-та с акценто-м на наиболее актуальных для ко-мпании видах и группах то-варо-в.

2.Наибо-лее по-лно-е удо-влетво-рение по-требно-стей по-купателей в ассортименте то-варо-в.

3.Фо-рмиро-вание имиджа магазина.

О-сно-вная задача администрато-ра то-рго-во-го- зала со-сто-ит в непосредственно-й о-рганизации рабо-ты персо-нала по- качественно-му обслуживанию клиенто-в.

Администрато-р то-рго-во-го- зала о-рганизо-вывает, ко-о-рдинирует и контролирует рабо-ту:

• ко-о-рдинато-ро-в секций (по- всем во-про-сам);
• про-давцо-в-ко-нсультанто-в (по- всем во-про-сам);
• кладо-вщико-в (по- во-про-сам предпро-дажно-й по-дго-то-вки то-вара, обслуживания клиенто-в);
• кассиро-в (по- во-про-сам о-бслуживания клиенто-в).

Также деятельно-сть Администрато-ра распро-страняется на выпо-лнение регламентных рабо-т (ко-нтро-ль про-цедуры «о-ткрытия рабо-чего- дня», наличие рекламы в сто-йках расхо-дных материало-в, о-рганизация инвентаризации то-вара, завершение рабо-чего- дня).

Непо-средственно- и рабо-та с то-варо-м:

- ко-нтро-ль внешнего- со-сто-яния то-вара, выставленно-го- в зале, со-сто-яния экспо-зиции;

- ко-нтро-ль по-лно-ты представления в то-рго-во-м зале ассо-ртиментно-го- перечня, нахо-дящего-ся на складе магазина;

-ко-нтро-ль наличия ценнико-в и о-бо-значений;

-ко-нтро-ль сво-евременно-й распро-дажи выставо-чных о-бразцо-в.

Ко-нтро-ль рабо-ты с клиентами:

-ко-нтро-ль над со-блюдением техно-ло-гии про-даж;

-ко-нтро-ль сбо-ра и передача то-варо-веду инфо-рмации о- по-требительско-м спро-се.

Ко-нтро-лиро-вать рабо-ту с клиентами о-чень важная задача, во-злагаемая на администрато-ра, т.к. клиент является о-дним из о-сно-вных ценно-стей компании. Исхо-дя из это-го-, разрабо-таны «Принципы взаимо-о-тно-шения сотруднико-в Ко-мпании с клиентами»:

• Клиент – для нас самый важный чело-век.
• Клиент не зависит о-т нашего- существо-вания, это- мы по-лно-стью зависим о-т него-.
• Клиент – не по-меха в нашей рабо-те, сво-им о-бращением к нам о-н не отрывает нас о-т бо-лее «важных» дел. О-н ее предмет. Мы не делаем ему одолжения, о-бслуживая его-, это- клиент делает нам честь, предо-ставляя нам возмо-жно-сть по-мо-чь ему, давая нужный ему то-вар или о-казывая нужную ему услугу.
• С клиенто-м не спо-рят и не со-стязаются. Никто- нико-гда не выигрывал в спо-ре с клиенто-м. Клиент – чело-век, ко-то-рый делится с нами сво-ими желаниями и по-требно-стями. Наша рабо-та заключается в то-м, что-бы удовлетво-рить его- по-требно-сти наибо-лее удо-бным для него- спо-со-бо-м и извлечь выго-ду для нашей ко-мпании.

Менеджеры ко-мпании О-О-О- «Авто-трейд» о-бладают такими профессиональными качествами как:

- ко-мпетентно-сть в то-рго-вле, фо-рмирующаяся на о-сно-ве о-бразо-вания и про-изво-дственно-го- о-пыта;

- широ-та взглядо-в, базирующаяся на о-бщей эрудиции и глубо-ко-м знании как сво-ей, так и смежных сфер деятельно-сти;

- стремление к прио-бретению но-вых знаний, по-сто-янно-му, само-со-вершенство-ванию, критическо-му во-сприятию и перео-смыслению о-кружающей действительно-сти;

- по-иск но-вых фо-рм и мето-до-в рабо-ты, по-мо-щь о-кружающим, их обучение;

- умение планиро-вать сво-ю рабо-ту.

А также и личными качествами, присуще индивидуально- каждо-му менеджеру:

- высо-кие мо-ральные стандарты;

- спо-со-бно-сть о-ценивать по-дчиненных;

- высо-кий уро-вень внутренней культуры;

- ко-ммуникативные спо-со-бно-сти;

- спо-со-бно-сть по-знавать и анализиро-вать.

Выпо-лняя сво-и по-вседневные о-бязанно-сти, менеджер О-О-О- «Автотрейд» общается с различными катего-риями лиц. Прежде всего-, это- партнеры. Ино-гда о-ни бывают весьма неприятными, выдвигающими несуразные требо-вания и даже угро-жающими, но- в любо-м случае о-бращаться с ними нужно- ко-рректно-, не по-казывая раздражения. Другая катего-рия людей, с ко-то-рыми прихо-дится общаться, - руко-во-дители различно-го- ранга. В разго-во-рах с ними выражаться следует четко- и недвусмысленно-, придерживаться то-лько- факто-в или собственных со-о-бражений, кратко- излагать мысли. Ставя какую-то- про-блему, лучше всего- сразу же предло-жить вариант ее решения, что-бы бо-сс не занимался ею о-т начала до- ко-нца. С по-дчиненными о-бщение до-лжно- быть в высшей мере до-верительным и до-бро-желательным - о-т них, как известно- в решающей степени зависит судьба менеджера. И, нако-нец, менеджер по-сто-янно- о-бщается с коллегами – руко-во-дителями других по-дразделений. Прямо-го- влияния на них он о-казать не мо-жет и здесь в о-со-бо-й мере нужно- уметь вести перего-во-ры, торго-ваться и убеждать.

В О-О-О- «Авто-трейд» руко-во-дители и менеджеры активны, о-ни не сидят на месте, стремятся к испытаниям, по-лно-стью о-тдают себя рабо-те. О-ни обладают четкими жизненными устано-вками, требо-вательны к себе и окружающим, стремятся к со-вершенству.

Менеджеры О-О-О- «Авто-трейд» по-сто-янно- нахо-дятся в гуще жизни предприятия, непрерывно- вырабатывают и пересматривают в со-о-тветствии с обстано-вко-й принципы деятельно-сти для себя и для других.

О-рганизацио-нная структура О-О-О- «Авто-трейд» со-о-тветствует стратегии фирмы. Ко-мпания О-О-О- «Авто-трейд», о-риентирующаяся на чувствительных кценам по-требителей, всецело- занята заво-еванием цено-вых ко-нкурентных преимуществ. В стремлении минимизиро-вать ко-личество- управляющих, большинство- решений принимается ко-рпо-ративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является о-чень эффективно-й в то-м случае, если регио-нальные различия в по-требно-стях покупателей невелики.

Рассмо-трим кадро-вую структуру О-О-О- «Авто-трейд». Средний во-зраст сотруднико-в О-О-О- «Авто-трейд» со-ставляет 25 лет и наибо-льший удельный вес занимают со-трудники со- средним о-бразо-ванием, по- трудо-во-му же стажу преобладают рабо-тники с 5 летним стажем.

Про-ведем дальнейший анализ трудо-вых ресурсо-в, в частно-сти проанализируем по-казатели движения рабо-тнико-в предприятия

О-О-О- «Авто-трейд» ведет по-литику по- снижению ССЧ, за анализируемый перио-д времени о-на со-кратилась на 6 чел. В цело-м выбытие персо-нала на предприятии имеет тенденцию к снижению, за анализируемый перио-д времени выбытие со-кратило-сь на 5 чел., и в то- же время и принято- было- на 12 чел. меньше, что- нашло- сво-е о-тражение в ко-эффициентах о-бо-ро-та по- выбытию и приему персо-нала.

Нео-бхо-димо- про-вести о-ценку эффективно-сти испо-льзо-вания трудо-вых ресурсо-в и про-изво-дительно-сти труда в цело-м по- предприятию за о-тчетный перио-д времени.

Численно-сть персо-нала за анализируемый перио-д времени со-кратилась на 6 чел.

В о-тчетно-м перио-де со-про-во-ждается ро-ст о-бъемо-в реализации на 46578,04 тыс.руб., что- связано- с увеличением вырабо-тки о-дно-го- о-сно-вно-го- рабо-тника на 0,39 руб., ро-сто-м про-до-лжительно-сти рабо-чего- дня на 0,5 часа, а также ко-личества о-трабо-танных дней на 1 день.

Следует заметить, что- темп ро-ста фо-нда о-платы труда ро-с быстрее, среднего-до-во-й вырабо-тки о-дно-го- рабо-тника.

Про-ведем анализ фо-нда о-платы труда как о-сно-вно-го- стимула для ро-ста вырабо-тки о-сно-вных рабо-чих. На О-О-О- «Авто-трейд» наблюдается ро-ст ФО-Т из-за снижения ССЧ рабо-тнико-в, что- связано- с ро-сто-м зарабо-тно-й платы на предприятии в цело-м и увеличением вырабо-тки рабо-чих, а также это-т факто-р обусло-влен мо-тивацио-нно-й по-литико-й предприятия.