Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы понятия «корпоративная культура» организации)).pdf

5. Критерии принятия на рабо-ту, про-движения и уво-льнения. Это-т спо-со-б по-ддержания культуры в о-рганизации о-дин из о-сно-вных. Критерии кадро-вых решений мо-гут по-мо-чь, а мо-гут и по-мешать укреплению существующей в организации культуры.

6. О-рганизацио-нные симво-лы и о-брядно-сть. Легенды и мифы представляют со-бо-й о-бразно--сло-весно-е о-тражение в нужно-м свете и в закодирванно-й фо-рме исто-рии о-рганизации, унаследо-ванных ценно-стей. О-ни инфо-рмируют со-труднико-в (како-в, например, главный бо-сс, как о-н реагирует на про-махи и т.д.), этим снижают нео-пределенно-сть ситуации, со-ветуют, учат, со-здают о-бразцы для по-дражания. Мно-гие ценно-сти, лежащие в о-сно-ве культуры о-рганизации, выражаются не то-лько- через легенды и мифы, но- и через различные ритуалы, о-бряды, традиции. Традиции мо-гут быть позитивными и негативными. В качестве по-зитивно-й традиции мо-жно- рассматривать до-бро-желательно-е о-тно-шение ко- всем но-вым со-трудникам, прихо-дящим в о-рганизацию, а в качестве негативно-й – печально- известную «дедо-вщину». К о-брядам о-тно-сятся стандартные, по-вто-ряющиеся меро-приятия, про-во-димые в о-пределенно-е время и по- специально-му по-во-ду, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это- со-во-купно-сть о-брядо-в, о-казывающих психоло-гическо-е влияние на члено-в о-рганизации с целью укрепления преданно-сти ей (рабо-тники мно-гих япо-нских ко-мпаний, например, начинают трудо-во-й день с пения гимно-в), усиления спло-ченно-сти, со-здания психо-ло-гическо-го- комфо-рта, о-бучения о-рганизацио-нным ценно-стям и фо-рмиро-вания необходимых убеждений.

1.3. Ко-рпо-ративная культура как факто-р фо-рмиро-вания ло-яльно-сти сотруднико-в

Ко-рпо-ративная культура является институцио-нально-й фо-рмо-й взаимодействия управленческо-го- и наемно-го- персо-нала ко-рпо-рации, ко-то-рая уко-реняется в межлично-стных ко-ммуникацио-нных структурах, а также находит о-тражение во- внешних взаимо-действиях персо-нала с ко-нтрагентами и потребителями. Ко-рпо-ративная культура является о-сно-во-по-лагающим фактором фо-рмиро-вания ло-яльно-сти со-труднико-в.

В о-бщем по-нимании ло-яльно-сть – это- уважительно-е ко-рректно-е, благожелательно-е о-тно-шение к чему-либо- или ко-му-либо-, выпо-лнение определенных правил и но-рм даже при наличии несо-гласия с ними. Относительно- персо-нала о-рганизации ло-яльно-сть представляет со-бо-й качественную характеристику, о-пределяющую приверженно-сть со-труднико-в организации, о-до-брение ее целей, средств и спо-со-бо-в их до-стижения, открытость трудо-вых мо-тиво-в для о-рганизации.

 Ло-яльно-сть персо-нала – важный критерий кадро-во-й стабильно-сти организации. Это- не то-лько- удо-влетво-ренно-сть системо-й о-платы труда, но- еще и о-до-брение целей ко-мпании, стиля менеджмента, ко-рпо-ративно-й культуры.

 В со-во-купно-сти с грамо-тным менеджменто-м, правильно-й маркетинго-во-й стратегией и до-сто-йным то-варо-м (услуго-й) ло-яльный персо-нал – о-сно-ва процветания ко-мпании, о-беспечивающий ей лидерские по-зиции. Ло-яльные сотрудники тщательно- о-храняют ко-ммерческие интересы о-рганизации, а для достижения максимальных результато-в о-ни испо-льзуют все во-змо-жные резервы и ресурсы, и не о-бязательно- внутренние. Такие со-трудники мо-гут по- со-бственно-й инициативе прибегнуть к ко-нсультации сто-ро-нних специалисто-в, изучить материалы по-следних разрабо-то-к и исследо-ваний, заняться самообразованием, о-ни скло-нны искать и нахо-дить различные спо-со-бы повышения эффективно-сти сво-ей рабо-ты.

В насто-ящее время во-зник но-вый вид взаимо-о-тно-шений между работодателем и со-трудниками, ко-то-рый о-сно-ван на взаимно-м до-верии и уважении и базируется на реалистичных о-жиданиях о-беих сто-ро-н. Теперь персо-нал о-жидает бо-лее справедливо-го- и уважительно-го- о-тно-шения, возможности про-фессио-нально-го- развития, интересно-й увлекательно-й рабо-ты, а взамен го-то-в по-мо-чь руко-во-дству в развитии бизнеса, выдвижении но-вых идей, принимать участие в трансфо-рмации о-рганизации.

По- сути, про-явление ло-яльно-сти персо-нала – о-тно-сительно-е явление. Это- мо-жет быть ло-яльно-сть к непо-средственно-му руко-во-дителю, главе фирмы, организации в цело-м. То- есть ло-яльно-сть – это- со-циально-е качество-, возникающее при со-циальных взаимо-действиях и при наличии и субъекта и объекта о-бщения.

 Со-бственно-, ло-яльно-сть персо-нала – до-во-льно- сло-жно-е явление, ко-то-ро-е измерить напрямую практически нево-змо-жно-, а, следо-вательно-, трудно- определить степень ло-яльно-сти (нело-яльно-сти) ко-ллектива и о-тдельных сотруднико-в. О-бычно- с это-й целью испо-льзуют со-цио-ло-гические мето-ды (анкетиро-вание, о-про-с про-фессио-нальным психо-ло-го-м) или о-пределяют по- косвенным признакам.

Изучение о-пыта успешных кадро-вых стратегий на предприятиях позволило- специалистам в это-й о-бласти выделить «три о-сно-вных факто-ра развития ло-яльно-сти персо-нала» ^[5].

Первый из них – естественно-, материально-е стимулиро-вание. Практика по-казывает, что- справедливо-е во-знаграждение за прило-женные усилия способствует ро-сту ло-яльно-сти. Каждый со-трудник до-лжен видеть, как именно- личный вклад в рабо-ту о-рганизации влияет на величину по-лученно-й премии. Впро-тиво-по-ло-жно-й ситуации, про-блемы связанные с несправедливо-й о-плато-й труда, разо-бщают ко-ллектив, фо-рмируют чувство- зависти к ко-ллегам и недовольства руко-во-дителем. Со-о-тветственно- и о- ло-яльно-сти в тако-м случае речи не идет.

 Ло-яльно-сть персо-нала о-сно-вывается не то-лько- на деньгах. Важнейшую ро-ль прио-бретают факто-ры нематериально-го- стимулиро-вания – вто-ро-го- условия ло-яльно-сти. «Во-змо-жно-сть про-фессио-нально-го- ро-ста, престижно-сть рабо-ты, признание ко-ллегами и руко-во-дителем, по-нимание о-тветственно-сти и важно-сти о-существляемо-й деятельно-сти, о-щущение со-бственно-й компетентности и нео-бхо-димо-сти являются важными усло-виями благожелательно-сти и уважения к рабо-то-дателю. Их о-тсутствие о-безличивает взаимо-о-тно-шение со-труднико-в и руко-во-дства. Невнимание к до-стижениям персо-нала приво-дит к кадро-во-й нестабильно-сти к ухо-ду со-труднико-в при появлении перво-го- же шанса зарабо-тать бо-льше»^[6]. В рамках нематериально-го- стимулиро-вания ло-яльно-сть также мо-жно- по-вышать и через со-циальные пакеты – различные виды страхо-вания, льго-тный о-тдых, о-плата спо-рт клубо-в и т.п.

Третий факто-р развития ло-яльно-сти персо-нала – техно-ло-гии о-братно-й связи, по-мо-гает избегать таких про-махо-в. Это-т факто-р является связующим звено-м между руко-во-дство-м и по-дчиненными разно-го- уро-вня. Техно-ло-гии обратно-й связи по-зво-ляют избежать неправильно-го- по-нимания стратегических и тактических целей о-рганизации, а мнения рядо-вых со-труднико-в о-менеджменте стано-вится о-бъекто-м внимания руко-во-дства. Значимо-сть это-го- факто-ра о-бъясняется тем, что- о-тсутствие или недо-стато-к инфо-рмации о- результатах рабо-ты по-дчиненных, с о-дно-й сто-ро-ны и о- действиях и решениях руко-во-дства о-рганизации – с друго-й, часто- стано-вится главно-й причино-й низкой ло-яльно-сти. Техно-ло-гии о-братно-й связи улучшают внутриорганизационные о-тно-шения персо-нала и со-здают атмо-сферу о-бщего-дела, а ко-нтакты между со-трудниками разно-го- уро-вня по-мо-гают вышестоящему персо-налу по-дчеркнуть до-верительно-е и внимательно-е отношение к ко-ллегам.

В цело-м техно-ло-гия развития ло-яльно-сти до-лжна стро-иться на синтезе схем материально-го- и нематериально-го- по-о-щрения с о-дно-временным развитием о-братно-й связи. Важно- до-нести до- персо-нала ясно-сть и справедливость принципо-в награждения, по-дчеркнуть во-змо-жно-сть равно-правно-го- участия. В про-цессе со-здания усло-вий для развития ло-яльно-сти важно- учитывать, что- в о-сно-ве успеха лежат взаимо-выго-дные о-тно-шения, то-есть персо-нал, и руко-во-дители до-лжны со-блюдать устано-вленные правила и взаимную вежливо-сть на пути к единым целям сво-ей о-рганизации.

Таким о-бразо-м, примерные по-казатели ло-яльно-сти включают:

- заинтересо-ванно-сть со-трудника в ко-мпании, то-чнее в ее деятельно-сти;

- преданно-сть сво-ему делу, сво-ей рабо-те;

- желание по-вышать про-фессио-нальный уро-вень, и сво-й и сво-его- подчиненно-го-;

- тво-рческий по-дхо-д к предло-жениям, по-ступающим о-т начальства;

- про-явление желаний улучшить ко-мпанию, инициатива;

- цели ко-мпании и цели со-трудника со-впадают;

- о-со-знание то-го-, что- ро-ст ко-мпании ее про-цветание, это- ро-ст и процветание каждо-го-, а значит о-бщий успех.

Выделяют следующие типы ко-рпо-ративно-й культуры, ко-то-рые выделены по- двум о-сно-ваниям: уро-вню удо-влетво-ренно-сти усло-виями труда и то-му, в како-й степени цели о-рганизации разделяются ее со-трудниками (в цело-м это- – «зрело-сть» ко-мпо-ненто-в ко-рпо-ративно-й культуры).

Выделяемые «типы ко-рпо-ративно-й культуры мо-гут качественно- изменяться и «перехо-дить» друг в друга. Это- мо-жет про-исхо-дить при следующих усло-виях»^[7]:

- изменение эко-но-мическо-го- по-ло-жения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сто-ро-ну);

- действия руко-во-дства по- фо-рмиро-ванию ко-рпо-ративно-й культуры;

- изменение со-циально--демо-графическо-го- и психо-ло-гическо-го- по-ртрета сотруднико-в.

О-днако- эти изменения про-исхо-дят в самых различных вариантах. Предприятие в про-цессе сво-его- существо-вания мо-жет о-бладать как о-дним, так и любым набо-ро-м индикато-ро-в ко-рпо-ративно-й культуры.

Спо-нтанный тип ко-рпо-ративно-й культуры не по-двергается целенаправленно-му влиянию со- сто-ро-ны руко-во-дства и нахо-дится по-д воздействием о-бщих но-рм культуры и про-является стихийно- в неко-то-рых элементах.

Ценно-стные о-риентации «стихийно-й» ко-рпо-ративно-й культуры негомогенны, не мо-гут быть сведены «к едино-му знаменателю». О-рганизация, в цело-м, характеризуется про-тиво-речивыми целями и ценно-стями. Например, одни со-трудники о-рганизации по-лагают, что- превалируют индивидуалистические ценно-сти «у нас каждый сам по- себе», в то- время как другие участники считают, что- живут в мире «ко-мандно-й игры» - «мы - о-дна команда».

При данно-м типе ко-рпо-ративно-й культуры о-бычно- нет специально-го- внимания к артефактам, в то-м числе, к со-держанию и усло-виям труда. Принципы о-платы труда не урегулиро-ваны. График рабо-ты мо-жет нарушаться, во-зникают ко-нфликты, о-беспеченно-сть со-циальными благами низкая, ограничены во-змо-жно-сти про-фессио-нально-го- ро-ста. Рабо-тники пло-хо- мотивиро-ваны в улучшении усло-вий труда, не о-риентиро-ваны на прямую зависимо-сть о-т о-бъемо-в и затрат труда. В это-й ситуации ко-рпо-ративная культура о-стается в стихийно-м со-сто-янии, так как руко-во-дство- и сами работники не предпринимают усилий для ее развития.

Такая ко-рпо-ративная культура, безусло-вно-, влияет на по-ведение сотруднико-в, по-ско-льку выражается через неко-то-рые но-рмы. О-днако- о-на не объединяет ко-ллектив и не о-бладает целями и ценно-стями, ко-то-рые разделялись бы бо-льшинство-м. Рабо-тники мо-гут не замечать наличия тако-й культуры в сво-ей о-рганизации и даже о-трицать ее существо-вание.

Фрагментарная ко-рпо-ративная культура - это- тако-й тип культуры, существо-вание ко-то-ро-й декларируется, о-днако- на деле о-на характеризуется противо-речивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценно-сти не всегда совпадают с их о-тражением в со-знании рабо-тнико-в (эти ценно-сти мо-гут даже про-тиво-речить друг другу).

Фрагментарная культура представляет со-бо-й со-четание выраженных и менее выраженных параметро-в. Например, о-тсутствие едино-го- стиля организации и налаженно-й ко-ммуникации внутри нее при по-сто-янных заявлениях руко-во-дства о- целях, единых для всей ко-мпании. Как правило-, эти заявления направлены во-вне, представителям внешней среды.

Декларируемые цели и но-рмы не со-впадают с их «о-тражением» в сознании рабо-тнико-в. Декларируемо-й целью мо-жет быть «дружный коллектив», в то- время как в о-ценке со-труднико-в о-рганизации важным является «материальный успех», «признание со- сто-ро-ны клиенто-в», «укрепление позиций на междунаро-дно-м рынке». Тако-й разбро-с свидетельствует о- то-м, что- о-рганизация безуспешно- пытается о-бъединить рабо-тнико-в во-круг цели «дружный ко-ллектив». При это-м во-спринимаемые со-трудниками цели сами по-себе впо-лне по-зитивны и следо-вание им мо-жет рабо-тать на по-льзу организации.

Фо-рмирующаяся ко-рпо-ративная культура – это- тако-й тип культуры, который не то-лько- декларируется, но- и реализуется на предприятиях, поддерживается рабо-тниками о-рганизации.

Это-т тип начинает выпо-лнять о-сно-вную функцию ко-рпо-ративно-й культуры, идентификацию личных и о-бщественных устремлений, что- наполняет рабо-ту людей смысло-м, прино-сит им мо-рально-е удо-влетво-рение о-т то-го-, что- о-ни являются частью о-рганизации.

Тип фо-рмирующейся культуры во-зникает в следующих случаях:

- заявленные цели и ценно-сти ко-мпании о-твечают устано-вкам рабо-тников;

- усло-вия и со-держание труда по-буждают со-труднико-в о-тно-ситься к организации с до-верием, желанием со-действо-вать реализации целей предприятия;

- устано-вки руко-во-дства (о-сно-вателей) этих ко-мпаний направлены на принятие «западных» о-бразцо-в управления;