Файл: Управление товарными потоками в ООО «Т.Б.М.-Приволжье».pdf

Четвертый пункт «Фрахт, страхование грузов от отечественных поставщиков». Данный показатель (евро) не изменился по сравнению с изначальной моделью и составляет так же 40668 евро.

Пятый пункт «Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ». Данный показатель евро увеличился по сравнению с изначальным показателем в существующей модели, но уменьшился по сравнению со второй моделью.

Расчет фрахта производился также, как и во второй модели, только были изменены значения грузопотока. Итоговые значения отображены в таблице 29.

Таблица 29 – Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ в евро

Общие затраты по данному пункту составляют 209529 евро.

Шестой пункт «Фрахт, страхование грузов с РРЦ». Расчет производился по аналогии с предыдущим пунктом. Стоимость доставки указана в таблице 30.

Таблица 30 – Стоимость доставки с РРЦ до филиалов

Стоимость фрахта отображается в таблицах 31,32,33,34.

Таблица 31 – Расчет фрахта РРЦ – Пенза

Таблица 32 – Расчет фрахта РРЦ – Саратов

Таблица 33 – Расчет фрахта РРЦ – Уфа

Продолжение таблицы 33

Таблица 34 – Расчет фрахта РРЦ – Оренбург

Данный показатель равен 40913 евро.

Общий фрахт по данному каналу:

40668 + 209529 + 40913 = 291110 евро

Седьмой пункт. «Складские затраты РРЦ». Для определения складских затрат необходимо определить дефицит и профицит площадей.

Для этого в складской программе было изменено направление поток грузов согласно долям филиалов по ПТЗ в кг по месяцам.

На территории РРЦ находится склад Самарского филиала и для хранения товара и товаров других филиалов потребуется 68% от общей площади склада РРЦ. Следовательно, затраты на обслуживание данной площади уменьшатся на 36% соответственно и составят:

Персонал 204635 евро;

Оборудование 48121 евро;

Обслуживание помещений 26747 евро.

В итоге складские затраты РРЦ составляют 279503 евро.

Восьмой пункт «5% ТБМ-Логистик». Показатель не изменится относительно первой модели, так как поток грузов с ЦРЦ пойдет, как и впервой модели, но только напрямую на филиалы.наценка составила 583451 евро.

Девятый пункт «Фактический дефицит/профицит площадей, м²». В связи с уходом доли ПТЗ с грузов с ЦРЦ, на РРЦ увеличится неиспользуемая площадь на 38% от общей площади склада. При использовании данной схемы управления товарными потоками площадь необходимая для хранения товара составит:

Пенза – (-334) м²;

Уфа – 269 м²;

Саратов – (-274) м²;

Оренбург – 238 м²;

РРЦ – 1491 м².

Десятый пункт «Таможенные затраты (Евро - курс на дату выставления ГТД)». Затраты по по данному пункту будет идентичны данным в первой модели. Сумма затрат по данному пункту составляет 360195 евро.

= 360195 +

583451 + 279503 + 291110 = 1514259 евро

Общие логистические затраты для данной модели составляют 1514259 евро.

Одиннадцатый пункт «Управленческие затраты ШК РРЦ». Этот показатель меньше на 1% по сравнению с первоначальной моделью.

Общие управленческие затраты (3) составляют 1506724 евро.

Освободившаяся площадь на РРЦ может приносить прибыль если ее использовать. Возможный вариант –это сдача в аренду. Прибыль от сдачи в аренду в случае сдачи 1400 квадратных метров составит 70560 евро. Общие затраты с учетом прибыли составят:

1506724 + 1514259 – 70560 = 2950423евро.

Таким образом, от текущей схемы общие затраты по второй альтернативной схеме сократятся на 7,7%.

3.3 Сравнительный анализ альтернативных схем управления товарными потоками ООО «Т.Б.М.»

Мы рассмотрели три схемы управления товарными потоками. Необходимо выявить какая из трех схем управления товарными потоками является более выгодной для ООО «Т.Б.М.-Приволжье». Проведем сравнительный анализ.

Анализ затрат по текущей и двум альтернативным схемам отображен на рисунке 19.

Рисунок 19 – Затраты при разных схемах движения товарного потока, евро

Какую именно прибыль возможно получить от использования свободных площадей при разных схемах формирования товарного потока можно увидеть на рисунке 20. При текущей схеме прибыли нет, так как нет свободных площадей.

Прибыль при использовании 1 схемы за год составит 126 000 евро при сдаче в аренду 2500 м² из расчета 4,2 евро/м². Прибыль при использовании 2 схемы за год составит 70560 евро при сдаче в аренду 1400 м²

Рисунок 20 – Получение прибыли от использования свободных площадей в евро

С точки зрения сокращения затрат, получения дополнительной прибыли от сдачи в аренду помещений и отсутствия нерационального использования ресурсов первая схема является более выгодной, так как затраты по ней меньше всего, а прибыль больше. Недостатком же первой схемы перемещения товарных потоков является существенное увеличение наценки на товар, так как в этой схеме на весь товар, который раньше был на канале поставки «Прямой» при переходе на канал поставки «Холдинг» наценка вырастет на 5%. Это может стать угрозой для конкурентоспособности филиалов по некоторым товарам. Также недостатком этой схемы является то, что придется сокращать большое количество персонала. До 6 человек на складе и 3 человека в отделе логистики. Но в то же время работа по данной схеме приведет к пересчету коэффициента затрат дивизиона, который на данный момент 6,3% и он с большой вероятностью понизится, так как затраты дивизиона снизятся.

Недостатком второй схемы, как нам показали расчеты, является то, что разделение потоков по каналам «Прямой» и «Холдинг» ведет к тому, что некоторые филиалы во многих случаях будут часто получать одну машину в месяц, если возить груз по 16 тонн. Если же возить товар более мелкими партиями, то необходимо будет возить груз машинами по 10 или 5 тонн, а это повлечет за собой увеличение расходов на фрахт, что в конечном итоге съест всю экономию на затратах. Данная схема также может повлечь за собой проблемы с комплектацией товарами клиентов. Упадет уровень сервиса, и стратегическая задача компании «Обеспечить лидерство по поставкам «точно вовремя» – поставлять товар в полном объеме требуемого качества в требуемый интервал времени по взаимовыгодной цене» окажется под угрозой. В то же время во второй схеме так же придется частично сократить складской персонал и персонал в отделе логистики, так как нагрузка на РРЦ, где будут находиться товары только по «Прямому» каналу поставки снизится существенно.

Таким образом, учитывая кризисное состояние отрасли в данный момент, уменьшение за последние 2 года грузооборота на РРЦ, снижение закупок от поставщиков в целом, считаю целесообразным применение 1 схемы. Так как она позволит существенно снизить расходы на перемещение и хранение товаров на складах в дивизионе, позволит снизить в перспективе страховой запас в системе на 2 недели, которые товар едет от ЦРЦ до РРЦ и от РРЦ до филиала. Оставлять для РРЦ только «Прямой» канал поставки не целесообразно с точки зрения перевозки грузов, так как отправка 1 машины в месяц с товаром, которая будет уходить на филиал создаст большие неудобства для клиентов.

Заключение

Эффективное управление запасами позволяет уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, инвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной системы управления запасами.

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы, которые максимизируют чистую прибыль.

Основной задачей управления запасами является оптимизация их общего размера и структуры при минимизации затрат на приобретение и хранение, а также обеспечение эффективного контроля за их движением.