Файл: Управление товарными потоками в ООО «Т.Б.М.-Приволжье».pdf

Изменения показателей финансовых результатов за период 2015/2017 мы можем увидеть на графике (см.: Рис. 10).

Рисунок 10 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Т.Б.М.-Приволжье»

Темпы роста динамики финансовых результатах деятельности ООО «Т.Б.М. – Приволжье» (см.: Рис. 11).

Рисунок 11 – Динамика финансовых результатах деятельности ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Мы видим из отчета, что выручка в рублях в 2017 году превысила общую выручку в 2015 и 2016 годах. На нее в большой степени повлияла ситуация с ростом курса евро и доллара в апреле 2017 года. Товар, купленный по старой цене и проданный по новому курсу, позволил увеличить рублевую выручку и закончить год с выручкой больше, чем в 2015 и 2016 годах. Статья «Проценты к уплате» говорят нам о том, что в 2016 году фирма испытывала трудности с наличностью больше, чем в 2015 году и пользовалась кредитами. В 2017 году затраты на эту статью еще более выросли, что говорит об увеличении проблем с наличностью в определенный период времени. Как правило, это бывает в начале года, когда необходимо закупать новый товар, но продажи еще слабые. В 2017 году этот период сдвинулся в большую сторону. Проблемы с наличностью были не только в январе, но и в феврале и марте.

Статья «Коммерческие расходы» говорит нам о том, что в компании выросли расходы на заработную плату и премии коммерческому персоналу. В 2016 состоялось открытие интернет магазинов в Саратове, в 2017 – Самаре и Уфе, куда были приняты новые сотрудники. То есть компания пытается выйти на рынок розничного покупателя. Так же были дополнительно приняты представители в регионы для развития мебельного и лако-красочного направлений, так же принят новый сотрудник в дивизион по развитию направления программного обеспечения. То есть компания вкладывается в развитие тех направлений, где доля компании на рынке пока мала.

И тенденция на 2018 год в этом направлении положительная. Открыт новый филиал в г. Ульяновск, запланированы к открытию интернет-магазины в г. Оренбург, Пенза. Так же в 2017 году выросли затраты на командировочные расходы коммерческого персонала, так как в 2017 году ввели обязательный график посещений филиалов продукт-менеджерами дивизиона с целью обучения, контроля персонала и посещения клиентов.

Но, как мы видим, наиболее негативно на чистую прибыль повлияла статья «Прочие расходы», куда включены расходы по убыткам прошлых лет, списание дебиторской задолженности, штрафы, пени, курсовые разницы по валютному займу. В 2015 году дивизион взял валютный кредит за границей. Проценты, которые компания платит с 2015 года включаются в статью «Прочие расходы». В связи с резким скачком курса евро в 2017 году выплаты в рублях резко возросли, практически на 60 млн рублей. Все это привело к тому, что расходы превысили валовую прибыль компании и на конец 2017 года компания получила чистый убыток в сумме 10 868 000 руб. Эта ситуация является критической для компании, что говорит о том, что необходимо срочно начать работу по сокращению расходов в компании.

Статья «Прочие доходы» говорит нам о том, что компания получает доход от другого вида деятельности, а именно от сдачи в аренду свободных помещений своей базы.

Подводя итог, мы увидели, что компания пытается стабилизироваться на сжимающемся рынке оконных конструкций и поэтому начинает расширять товарный ассортимент и каналы сбыта. Об этом нам говорят увеличившиеся коммерческие расходы, выросшая прибыль от продаж. Но ситуацию в 2015 году в дивизионе подорвал валютный займ, с которым необходимо срочно разбираться. Выйти из этой ситуации и продолжить работу компании поможет холдинг, но руководству дивизиона необходимо решать вопрос с этим займом.

2.2 Организация управления товарными потоками ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

В Холдинге ООО «Т.Б.М.» с 2011 года активно используется система ПТЗ (персонифицированного товарного запаса). Система ПТЗ позволяет закрепить конкретный товар за конкретным филиалом в момент заказа товара у поставщика, что позволяет филиалу видеть, что товар по его прогнозу (плану продаж) заказан. С помощью норм запаса, филиал может ориентироваться – в какие сроки товар поступит к нему на склад, что значительно упрощает ответ на вопрос клиента, когда будет товар. Филиал может оценить по ПТЗ свой средний склад. Для этого на платформе «Дедактор» реализован отчет «Средний склад по ПТЗ». По среднему складу можно оценить на какую сумму есть ПТЗ у того или иного филиала. Далее нам это потребуется для анализа.

Рассмотрим существующие каналы поставки в дивизионе ООО «Т.Б.М. – Приволжье».

Согласно заказам, размещенных у поставщиков, товар поступает на Региональный Распределительный Центр дивизиона, который находится в г. Самара (далее РРЦ) по нескольким каналам:

1) с Центрального Распределительного Центра в г. Москва (далее ЦРЦ):

• Канал «Холдинг»;

2) напрямую от зарубежных и отечественных поставщиков на РРЦ, либо филиал:

• Канал «Прямой».

Выбор канала поставки происходит исходя из условий поставки товара от поставщика, исходя из категории товара, а также исходя из экономической целесообразности. Экономическая целесообразность обусловлена тем, что весь товар, отгружаемый со склада ЦРЦ на РРЦ, либо филиал имеет надбавку к своей себестоимости в виде определенного процента за прием, хранение и переработку грузов, за ремонт и амортизацию складского оборудования на ЦРЦ. Эта наценка, которая является коэффициентом затрат ЦРЦ рассчитывается на каждый год и в 2017 году составляет по каналу «Холдинг» – 5%.

Товар, привезенный на филиалы ООО «Т.Б.М.-Приволжье» по каналу «Холдинг» сопровождается так же наценкой дивизиона, которая образуется из расчета затрат дивизиона на обслуживание филиалов бухгалтерией, юридическим отделом, отделом маркетинга, отделом персонала и в 2017 году составляет 6,3%. При этом товар физически может сразу уехать с ЦРЦ на филиал, если филиал набирает полную машину.

По каналу поставки «Прямой» отсутствуют какие-либо наценки от ЦРЦ, только наценка от дивизиона. Дивизион напрямую заключает договор с поставщиками как самостоятельное юридическое лицо и обслуживает эти договора на всем протяжении работы с ними. Таким образом, мы видим, что получать товар на РРЦ для продажи его на филиалах экономически выгодно по каналу поставки «Прямой». По этому каналу филиал получает товар с РРЦ, либо от отечественного поставщика прямой машиной. Таким образом, если товар пришел на филиал по каналу «Холдинг», то филиал получил товар с наценкой 5% плюс 6,3%, то есть 11,3%. А если по каналу поставки «Прямой», то только с наценкой 6,3%.

На канале «Прямой» находятся товары регулярного спроса, приносящие компании самый большой доход, имеющие высокую оборачиваемость, то есть через него поступает самый ходовой товар. И филиал, получив ходовой товар с меньшей наценкой, становится более конкурентоспособным на рынке.

Целесообразность перевода на этот канал обусловлена так же условиями поставки. Например, все импортные поставщики отгружают товар объемом не менее 1 контейнера и весом не менее 16т, и по стандартам компании, чтобы перейти на отгрузку от импортного поставщика по каналу «Прямой» дивизион должен закупить не менее 12 машин в год. Если этого количества машин не набирается, товар возится по каналу «Холдинг».

В плане наценки на товар, поступивший по одному из 2-х каналов, данная схема является жесткой и работающей только в таком формате. В плане же физических перемещений товара схема является более гибкой. Если «Прямой» поставщик находится в городе филиала, то товар везется сразу на филиал, не заезжая на РРЦ. Если «Прямой» поставщик находится не в городе филиала, но потребность в товаре на текущую дату равна 16 тоннам, машина так же отправляется от «Прямого» поставщика на филиал, не заезжая на РРЦ. Также возможна отправка груза на филиал с холдинга, при условии набора полной машины, минуя РРЦ. Все эти схемы использовались в течение 2017 года для экономии затрат на фрахт. То есть физически товар перемещается по следующим схемам:

1) Отечественный поставщик – филиал;

2) Отечественный и импортный поставщик – РРЦ;

3) ЦРЦ – филиал;

3) ЦРЦ – РРЦ;

4) РРЦ – филиал.

Схема описанного выше процесса доставки товара на филиал представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 – Схема доставки товара от Поставщиков до Филиалов

Также проанализируем доли каналов поставок в общем поступлении товара, представленные на рисунках 13, 14 и 15.

Рисунок 13 – Доля каналов поставок в обороте в 2015 году

Рисунок 14 – Доля каналов поставок в обороте в 2016 году

Рисунок 15 – Доля каналов поставок в обороте в 2017 году

В начале 2015 года руководством холдинга поставлена задача достичь долю по прямым поставщикам до 40% в обороте дивизиона. Данная задача выполняется и уже в 2015 году поставки по прямому каналу составляют 38%, а в 2017 году– 44%. Так же можно увидеть, что поставки товара в евро сокращаются год от года с 22 298 741 евро в 2015 году, до 20 435 863 в 2016 году и 17 969 704 в 2017 году. На основании чего можно сделать вывод, что закупки компании по поставщикам в целом снижаются.

Проведем дальнейший анализ и посмотрим, как изменилась оборачиваемость товарного запаса в дивизионе ООО «Т.Б.М. – Приволжье».

Проанализируем оборачиваемость по каналам поставки и оборачиваемость в целом (см.: Табл. 6).

Таблица 6 – Оборачиваемость по каналам поставки

Мы видим, что существенно улучшилась оборачиваемость по прямым каналам поставки с 2015 по 2017 года, и что показатели оборачиваемости прямых каналов поставки выше нормативных, а показатели каналов поставки через холдинг (ЦРЦ) ниже нормативных. Можно сделать вывод, что с точки зрения оборачиваемости работать с прямыми поставщиками нам более выгодно.

Это обусловлено тем, что, во-первых, заказ формирует самостоятельно дивизион и сам выбирает оптимальное время, когда заказать следующую поставку. Во-вторых, по прямому каналу поставки поступает товар регулярного спроса, более правильно спрогнозированный. В-третьих, ввиду уменьшения логистического плеча с «Поставщик – ЦРЦ – РРЦ» на «Поставщик – РРЦ» мы сокращаем время доставки товара и уменьшаем сумму страхового запаса. Если посмотреть на оборачиваемость по товару в целом, то мы видим, что оборачиваемость на дивизионе улучшается с каждым годом.

Теперь проанализируем показатели среднего склада по ПТЗ. Склад РРЦ имеет площадь 4714 квадратных метров. Норматив нагрузки склада по стандартам компании, с учетом специфики товара, при такой площади и высоте потолков 7,4 метра составляет 207 килограмм на квадратный метр. Рассчитаем средний склад помесячно. Возьмем пиковый месяц нагрузки и увидим, что за 2 года с 2015 по 2017 средний склад по ПТЗ значительно снизился. Таблицы значений среднего склада 2015-2017 (см.: Приложение А, Б и В).

И в пиковый месяц 2017 года профицит площадей на РРЦ составил 560 квадратных метров, а в остальные месяцы намного больше. Анализируя пиковый средний склад в 2015 году, мы видим, что на РРЦ имелся дефицит площадей в виде 4 квадратных метров. А в 2016 году – профицит 320 квадратных метров.

То есть спад продаж повлек за собой освобождение площади склада, ввиду чего можно отметить нерациональное его использование.

2.3 Оценка затрат товарных потоков на филиалы ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Все данные, указанные в действующей схеме, разбиты на одиннадцать пунктов. Каждый из этих пунктов участвует в расчете общих затрат на хранение, обслуживание и перемещение товара.

Первый пункт: «Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток)». Данный показатель отображает сумму товара, перемещенного на филиал и РРЦ от прямых поставщиков и ЦРЦ. Перемещение с РРЦ на филиалы здесь не участвует. Данные в евро (см.: Табл. 7) и в килограммах (см.: Табл. 8).