Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты исследования процессов реализации изменений и нововведений).pdf

Нишесоздающие инновации сохраняют продуктово-технологические возможности, но разрушают существующие рыночно-потребительские связи. Они создают новые рыночные ниши для существующих технологий и продуктов.

Регулярные инновации консервируют как продуктово-технологические возможности, так и рыночные связи. Данный тип инноваций имеет место тогда, когда происходит совершенствование продуктов и технологий, например, с помощью прирастающих инноваций, которые приводят к закреплению предприятий на старых рынках.

Таким образом, нововведение выступает как конкретный результат научных исследований и разработок в виде новой продукции, техники, технологии, информации, методики и т.д. Нововведение - это результат практического или научно-технического освоения новшества, т.е. внедряя нововведения, организация получает экономическую выгоду.

1.2 Условия для нововведений и создания новаторской атмосферы на предприятии

При определении инновационных целей наиболее сложно предсказать последствия и важность различных типов инноваций. Несомненно, желательно добиться технологического лидерства, но всегда трудно решить, что важнее: сто небольших, но незамедлительно улучшенных продуктов или одно фундаментальное развитие, которое радикально изменит характер бизнеса в течение нескольких лет.

В условиях высокой конкуренции компания, работающая на потребительском рынке, должна работать одновременно с существующими и перспективными продуктами (услугами).

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

• обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение круга сбыта;
• непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;
• комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;
• мобилизация персонала;
• экономическое стимулирование работников;
• учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).

Успешное управление инновациями требует соблюдения определенных принципов. На начальном этапе выгодно инвестировать в небольшие централизованные проекты, которые будут созданы независимыми специализированными подразделениями. Они обеспечивают постоянную инновационную ориентацию и развитие сотрудников компании, проводят исследования конкурирующих продуктов и их тенденций в отрасли, регулярно информируют руководство компании о перспективах появления новых продуктов и услуг на рынке и оценивают коммерческие перспективы нового продукта в конкурентной среде.

Каждый бизнес должен найти свой уникальный способ сочетания стандартов и инноваций, баланса и противоречий, что способствует развитию.

Для успешного функционирования организации следует придерживаться следующих основных этапов на пути создания нововведения:^[8]

• фундаментальные исследования и разработка теоретического подхода к решению проблемы;
• прикладные исследования и экспериментальные модели;
• экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование изделий, изготовление, испытание, доводка;
• первичное освоение, подготовка производства, запуск и управление освоенным производством, поставка продукции;
• потребление и устаревание, необходимая ликвидация устаревшего производства и создание вместо него нового.

Представленный таким образом инновационный процесс в полной мере отражает жизненный цикл нового продукта.

Нововведение как процесс, не может считаться полностью завершенным на одной из этих стадий.

Внедряя новый продукт или услугу, следует так же учитывать отношение клиентов к инновациям.

Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем над инновационным замыслом, создать стимулирующие внутренние и внешние условия для содействия нововведениям:

Внутренние условия:

• позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;
• кадровая политика;
• организация;
• информация и коммуникация;
• финансирование.

Внешние условия:

• консультации;
• финансовое стимулирование;
• инфраструктурные услуги;
• кредиты и кредитная помощь.

Для компании создание атмосферы, в которой могут создаваться и реализовываться новые идеи, гораздо важнее, чем точное вмешательство в инновационный процесс. Инновационная организация должна поддерживать творческие процессы и предоставлять возможности для реализации положительно оцененных идей до успешного запуска новых продуктов. Бюрократические препятствия в организации, низкая степень концентрации и отсутствие специализации являются наиболее благоприятными факторами для развития инновационных проектов. Напротив, на этапе реализации идеи, на стадии маркетинга, более жесткое управление считается целесообразным.

Помимо организационной деятельности, важнейшего фактора внутренней структуры, инновационный процесс требует правильных людей.

Выбор людей, которые способны и склонны к инновациям, является важной частью управления инновациями. В дополнение к своим способностям, эти люди также нуждаются в соответствующей организационной среде. «Болезненная» проблема малых и средних предприятий при реализации инновационных проектов - слабость экономической базы - может быть решена посредством целевого планирования, что отражено в соответствующей финансовой концепции. Такие компании могут получить государственную помощь или прибегнуть к долевому финансированию. Ключом является предварительное финансовое планирование, которое определяет потребности в финансировании на всех этапах инновационного процесса, чтобы обеспечить их доставку в нужное время.

Поэтому любая компания является потенциальным источником идей, если она не оставляет их без внимания и стимулирования.

Организации, ориентированные на инновационные стратегии, должны уделять особое внимание динамическому бизнес-моделированию, что облегчает создание общей модели для инновационного процесса. Также необходимо провести все необходимые предварительные исследования и подбор персонала, что дает импульс новым идеям и снижает негативное отношение команды к инновациям.

Корпоративная культура, которая поддерживает креативность, борцов за идеи, инновационные команды, инкубаторы идей - все это способствует запуску и развитию новых идей. Следующим шагом является внесение изменений. Бесполезна новая креативная идея, если она не используется полностью. Менеджеры часто в недоумении, сталкиваясь с сопротивлением тому, что сотрудники по какой-либо причине не хотят принимать изменения. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понимать причины, стоящие за сопротивлением сотрудников, и использовать конкретные методы, помогающие создать сотрудничество.

Неспособность людей принять изменения вовсе не является чем-то новым. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, предварительно не подготовив для них твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон Коттер предлагает компаниям, стремящимся к изменениям, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:

• посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса;
• создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями;
• сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения;
• сообщите об этом видении всем сотрудникам организации;
• наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска;
• составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его;
• проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу;
• подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.

Самые большие изменения не легки, и они иногда полны неприятных сюрпризов. Тем не менее, с помощью предлагаемых руководящих принципов, компания может преодолеть неудачи и достичь конкретного успеха.

Сторонники идеи часто сталкиваются с полным равнодушием коллег. Члены инновационных команд могут быть удивлены, обнаружив, что их не поддерживают и не разделяют руководители компаний.

Руководители и сотрудники, которые не вовлечены в процесс изменений, обычно отдают приоритет текущему положению дел. Сотрудники выступают против изменений по следующим причинам, которые, если их понять, помогут менеджерам более эффективно вносить изменения:

1. Корысть – сотрудники обычно выступают против перемен, потому что считают, что инновации лишают их некоторых ценностей. Предлагаемые изменения в должностных функциях, структуре и технологии могут угрожать потерей власти, признательности, потере доходов и потере привилегий. Страх перед личной потерей, вероятно, является наиболее серьезным препятствием для организационных изменений;
2. Отсутствие понимания и доверия – сотрудники часто не понимают, каковы цели изменения, или полагаются на намерения, стоящие за изменениями компании. Если бы прежние отношения между мозговыми центрами и персоналом были напряженными, последний мог бы быть против. Поэтому один менеджер начал менять систему отчетности каждые 12 месяцев, после чего он терял интерес к компаниям и бросал их каждый раз. После третьей попытки рабочие возразили, потому что не верили намерению менеджера учесть интересы подчиненных;
3. Неопределенность – незнание будущих событий, что вызывает страх перед неизвестным. Этот страх особенно велик среди работников, которые обычно не любят перемен и избегают чего-то нового и необычного. Они не знают о влиянии инноваций на них и обеспокоены их способностью соответствовать требованиям новых процедур или применению новых технологий;
4. Разница в оценках и целях – люди, затронутые инновациями, могут оценивать ситуацию иначе, чем борцы за идеи или инновационные группы. Часто критики не согласны с предполагаемой выгодой перемен. Лидеры в каждом отделе преследуют свои собственные цели, в то время как инновации могут ухудшить работу своих подчиненных и помешать выполнению ключевых задач. Например, запуск нового продукта в интересах потребителей может привести к увеличению производственных затрат, что может вызвать недовольство руководителя производственного отдела. Целью сопротивления иногда является привлечение внимания сторонников инноваций к проблемам, которые вызывает эта инновация.

Анализ поля сил был разработан на основе концепции Курта Левина, который в свое время предположил, что изменения являются результатом соперничества движущих и сдерживающих сил.

Движущие силы можно рассматривать как проблемы или возможности, которые стимулируют изменения внутри организации. Сдерживающие силы - это различные барьеры, препятствующие изменениям, например, недостаток ресурсов, сопротивление менеджеров среднего звена, отсутствие необходимых навыков у сотрудников.^[9]

Другим способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления. Например, сопротивление инновациям можно преодолеть путем обучения работников либо вовлечения их в процесс изменений. Исследователи изучали различные методы преодоления сопротивления:

• общение и обучение - используется в тех случаях, когда сотрудникам, оказывающим сопротивление, необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией;
• соучастие - вовлечение в разработку изменений тех сотрудников, которых касается изменение, и тех, кто потенциально относится к не согласным с ними. Применение этого подхода требует больших затрат времени, которые в конечном итоге окупаются, потому что сотрудники, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций;
• переговоры - формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, который необходим для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять свое влияние в результате изменения структуры управления, руководство компании может начать с ним переговоры, чтобы решить проблему. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате могут быть заключены соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения;
• принуждение - менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказывающим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, воспринимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна предпринимать срочные действия;
• поддержка со стороны топ-менеджеров - помогает преодолеть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для организации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов и когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими противоречивыми распоряжениями.