Файл: Основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды.pdf

Код И. Адизеса дает понять, какие функции участников команды развиты наиболее хорошо, а какие необходимо улучшать. Одной из особенностей хорошего менеджера, по версии И. Адизеса, является полное признание своих слабых сторон и способность увидеть и признать то, чего нет у тебя, в других. То есть, при отсутствии какой-то функции, не нужно браться за ее исправление. Признание превосходства какой-то функции в другом, позволит создать эффективную и результативную команду. Именно на это, на создание эффективных управленческих команд и ориентирован PAEI-код.

Как утверждает Рэймонд Мередит Белбин − доктор психологических наук, создатель метода «Роли в команде менеджеров», руководству организаций необходимо признать то, что менеджмент является «командной игрой», который предполагает выполнение определенных ролей, объединенных разными названиями должностей [1].

Сильной стороной этого метода является разработанный диагностический инструментарий, который используется для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Р.М. Белбин анализировал как успешные, так и неуспешные команды. Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды, в первую очередь, необходимо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде при достижении конкретных целей. Командные роли являются кластерами поведения, а не демонстрируют отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходимыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Р.М. Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами команды. Сначала в модели Р.М. Белбина было 8 ролей, чуть позже была добавлена и девятая роль, но, по его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

---

Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью. Оставшиеся 30 % людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе [1]. Комплектация управленческих команд, как правило, осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды и основная задача сводится к доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для уменьшения ролевой неопределенности. Данная модель хорошо проработана и обладает логикой описания ролей.

2. Следующая группа тренингов направлена на формирование жизнеспособной команды. В связи с этим, разработана программа Ретиминг, основанная Беном Фурманом и Тапани, учредителями Международного Института Ретиминга (IRTI), признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия [2]. Ретиминг (reteaming) – программа для формирования и улучшения взаимодействий в функционировании команд. Данная технология базируется на идеях коммуникации, сфокусированной на решении, и представляет собой четко структурированный процесс.

В России в большинстве случаев данная технология реализуется в работе с руководителями высшего и среднего звена, эти навыки используются ими в дальнейшем и в подготовке собственных команд.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Каждый участник высказывает свою точку зрения, и выслушивает мнения другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации. Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения в основном и для создания управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Так же, используется весьма популярный метод как Тимбилдинг (teambuilding) в переводе с английского языка означает построение эмоционально сплоченной команды, путем выполнения совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку. Первые эффективные научные разработки в области проведения успешных тимбилдинг-мероприятий проводились в Англии в 1930 году, когда для сплоченности сотрудников устраивались спортивные игры. Например, футбольные матчи «Фабрика против Фабрики», когда «в бой» отправлялись сотрудники двух фабрик с целью разгромить вражескую команду другой фабрики. Такой подход не остался незамеченным для других организаций − они подхватили идею полезного корпоративного взаимодействия, эффект от которого сохранялся на длительное время [5].

---

В 60-е годы к разработке мероприятий тимбилдинга подошли со всей серьезностью, а сделали это в США. Здесь был придуман «Веревочный курс» для реабилитации участников войны во Вьетнаме. Карл Ронке приспособил эту технологию для подготовки управленческих команд в бизнесе. В конце XX века тимбилдингом заинтересовалась и Европа. В Россию этот метод сплочения коллектива попал в начале 90-х годов. На сегодняшний день по данному методу используются бизнес-тренинги, основанные на психологических играх и различных творческих мероприятиях [3].

Основная задача тимбилдинга − проработать внутрикомандные отношения.

В ходе мероприятий по командообразованию, тренеры ставят перед собой задачу повышения эффективности командной работы, а именно: повышение уровня взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, повышение эффективности бизнес-коммуникаций, выявление лидеров, аутсайдеров, расширение навыков решения нестандартных ситуаций, повышение мотивации на достижение коллективных целей, снятие усталости, напряжения и стресса. Техника тимбилдинга реализуется в ходе проигрывания различных активных сюжетов за счет создания игровой реальности, где участникам легче погрузиться в процесс выполнения заданий. В ходе тренинга команда может пройти все стадии, включая агрессию и обратную связь. Задача инструкторов состоит в помощи участникам эффективно проанализировать полученный опыт и перенести его на реальные рабочие ситуации.

По результатам данной методики, многие тренеры отмечают, что производительность увеличивается на треть. Кроме того, это уменьшает текучесть кадров, ведь около 70% людей меняют работу из-за психологической атмосферы в команде [5]. Еще один плюс тимбилдинга − возможность оценить персонал во время мероприятия. Тренер проводит анализ характера и способностей каждого участника, а также дает картинку команды в целом. Эта информация особенно ценна, когда планируется сокращение штата или продвижение некоторых сотрудников. Благодаря тимбилдингу повышается навык эффективного общения в коллективе, растет уровень инициативности, увеличивается лояльность к компании и сотрудники становятся более инициативными, кроме того, участники команды учатся эффективно взаимодействовать друг с другом.

3. Следующим необходимым шагом, для построения эффективной управленческой команды являются техники построения прочной культуры социального доверия, чему способствует ряд методов.

Каждый руководитель, формируя у себя в организации команду должен отслеживать макропроцессы, которые предполагают, что доверие и признание должны быть взаимными. Необходимо помнить, что руководитель делегирует свои полномочия, а правильное делегирование другим является самым мощным и наиболее эффективным индикатором управления. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. На этом основаны такие методики как Стивен Р. Кови «взаимного доверия и уважения» и метод «омнибусальность», изобретённый Е.В. Сидоренко.

---

Как сказал Стивен Р. Кови: «Способность создавать, распространять и восстанавливать доверие в отношениях со всеми заинтересованными сторонами – потребителями, деловыми партнерами, инвесторами и сотрудниками – ключевая лидерская компетенция новой глобальной экономики» [7].

Так, например именно методика Стивена Р. Кови «взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

1. Штурман − формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности;

2. Образец − для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся»;

3. Помощник − создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;

4. Вдохновитель − выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку [5]. Как показывает деятельность известного тренера-консультанта, сертифицированного тренера по программам компании Franklincovey Н.Д. Кугурушевой, не так важно, что именно применяет из управленческого инструментария руководитель, большую ценность имеет то, как он это делает. Опираясь на метод Стивена Р. Кови, тренер пришла к выводу, что такие понятия как эмпатия, Университет, интеграция просто невозможны без взаимного доверия и уважения. Профессиональная компетентность лидера-руководителя должна предполагать взаимосвязь трех типов компетентностей – организационной, эмоциональной и экспертной. В своих бизнес-тренингах, основанных на методе Стивена Р. Кови, Н.Д. Кугурушева просит руководителя во всех негативных ситуациях сначала посмотреть на сотрудника как на личность, а дальше можно дать обратную связь, но с уважением и доверием. И всегда каким-то странным образом ощущение от общения у обоих кардинально меняются. Как правило, оба чувствуют себя более свободно, комфортно и качество отношений повышается. Сотрудник говорит о том, что мотивация на изменение стала сильнее, а руководитель ощущает, что его услышали, и его обратная связь будет принята к сведению [5].

Тем не менее, для того, чтобы повысить степень доверия для дальнейшего укрепления и развития деятельности управленческой команды используется такой метод всеобщей включенности как «омнибусальность», изобретённый Е.В. Сидоренко. Как утверждает Е.В. Сидоренко: «Командная работа должна быть организована по принципу «омнибуса» [6]. Известный специалист по управленческому консультированию М. Кубр рекомендует использовать в практической работе игры-омнибус, которые направлены на укрепление взаимного уважения и доверия [5].

---

Омнибус − всеобщее действие (игра), в которой разыгрывается ситуация поведенческих реакций современных менеджеров. Каждый участник играет свою роль, при этом создавая и поддерживая нужный для него уровень и качество активации. На самом деле, эти же принципы заложены в технологию проведения рабочих совещаний, которые гораздо менее известны, чем теория жизненных циклов и теория ролей И. Адизеса.

По мнению Е.В. Сидоренко выделяются две типологии менеджеров, для одних характерны − азарт, риск, предельная загрузка. Для других – состояние комфорта, гармонии и определенности. Через действия игры определяется типология ролей с помощью взаимодействия посредством омнибуса. Омнибус представляется как туристический автобус, где командная работа, должна быть организована в «два этажа». Первый этаж − закрытый, в нем комфортно, но мало что видно. Второй этаж полуоткрыт, оттуда отличный обзор. Первый обеспечивает комфортное существование первым, второй − отличным от них.

4. Далее, одним из последующих шагов будет исследование межличностных предпочтений участников управленческой команды.

Для выявления социальных предпочтений широкую известность получил метод социометрии, основателем которого является социолог, психиатр и социальный психолог Джекоб Л. Морено. В 30-е гг. XX в. Дж. Морено ввел в обиход термин «социометрия», образованнного от двух латинских корней: socius – соучастник, компаньен, товарищ, и metrim – измерение. Позже разработал особую социопсихологическую теорию, на основании которой происходят изменения психологических отношений в команде, тем самым показывая главное условие изменений во всей социальной системе [7].

Социометрия – ключевой метод организационной диагностики. Данная методика научно обоснована, тщательно апробирована и адаптирована для применения в российских компаниях. Внешне сбор данных в ходе социометрического исследования выглядит как перекрестный опрос. Каждому участнику задаются «социометрические вопросы», которые в отличие от любого другого вопроса предполагают необычный ответ, содержащий в себе не значение признака, измеренного в порядковой, номинальной или метрической шкале, как в обычном опросе, а фактически фамилию того или иного члена команды. Метод социометрии способен выявить некую структуру отношений в изучаемом множестве.

При обработке социометрических данных используются:

- Схемы (социограммы и коммуникограммы – показывающие структуру взаимосвязей сотрудников);

---