Файл: Понятие и сущность мотивации персонала..pdf

Трудовая дисциплина в Германии характеризуется особым отношением к охране труда и защита работников от несчастных случаев на производстве. Охрана труда контролируема государством и профсоюзами, которые имеют значительную юридическую силу в трудовом законодательстве Германии. Организации применяют политику социальной, технической и медицинской справедливости, защищая здоровье своих работников, контролируя общую технику безопасности, проявляют справедливость и солидарность, что соответственно влияет на мотивацию работников. Также осуществляют переподготовку работников в соответствии с изменяющимися требованиями к безопасности на производстве [4, с. 99].

Западные исследователи считают, что сочетание стимулирования труда и социальных гарантий проявляет себя, как гармоничная комбинация, обеспечивающая в равной мере как экономической благосостояние, так и социальные гарантии [1, с. 403].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными. Они зависят от предприятия, общей системы управления и особенностей деятельности этого предприятия. Все методы стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные [6, с. 108].

Для начала разберемся с первой категорией. Вознаграждение сотрудников за их труд и затрачиваемые усилия играет далеко не последнюю роль в привлечении трудовых ресурсов, в стимулировании и тем самым сохранении необходимых кадров в организации. Систему оплаты труда определяет само предприятие опять же исходя из особенностей своей деятельности. Помимо справедливого определения сотруднику размера заработной платы сюда относятся различные надбавки [9, с. 98]:

• за условия труда – если они не являются благоприятными и возможности исправить это нету, то необходимо компенсировать эти минусы трудовой деятельности работнику посредством, например, увеличением времени отдыха, бесплатным питанием, лечебными процедурами;
• за сменность – установление дополнительного вознаграждения за работу в вечерние и ночные смены;
• не стоит также забывать и о надбавках, на которые сотрудник может претендовать в случае перевыполнения поставленного плана;
• премиальные выплаты, т.е. бонусы – еще один вид вознаграждения. Они могут быть плановыми (ежегодные премии) и внеплановыми (премии ко дню рождения, премии по получению фирмой дополнительной прибыли и другое).

Помимо заработной платы есть еще одно средство материального стимулирования – внутриорганизационные льготы. Например, оплата сотруднику медицинских услуг, выплата расходов на передвижение к месту работы и обратно, предоставление кредитов с низким процентом или совсем без него, предоставление права пользования транспортом предприятия, питание и другие расходы. Но материальные факторы не всегда выходят на первый план, поэтому нельзя оперировать только ими в процессе вознаграждения за труд. Нематериальное стимулирование очень многообразно.

Их разделяют на несколько групп: социальные, моральные, социально-психологические [14, с. 37].

Социальные стимулы связаны с потребностью сотрудников в самоутверждении, с их желанием занимать определенное положение в обществе. Эти стимулы заключаются в возможности участвовать в управлении компании и карьерном росте. Моральные стимулы связаны с потребностями трудящегося в уважении со стороны коллектива, в признании его как ценного специалиста.

Эти стимулы заключаются в похвале и критике. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью человека в общении. Эти стимулы заключаются в комфортном климате в коллективе.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны [3, с. 470].

Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации. Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое [13].

Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, руководитель сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников [10].

Итак, эффективность, прибыль, да и вообще все показатели предприятия напрямую зависят от качества работы его сотрудников. Для того, чтобы персонал выполнял свои обязанности на высоком уровне, работодатель должен создать благоприятные условия труда. В этом поможет проведение комплексного стимулирования работников.

Наличие материальных и нематериальных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, как мы выяснили выше, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента [3, с. 472].

Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании.

Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства компании - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

1.3 Место мотивации персонала в кадровой стратегии организации

Мотивация труда и кадровая стратегия пред­приятия имеют общую цель – направить усилия работников на качественное решение тех задач, которые будут способствовать эффективной дея­тельности организации, поэтому мотивация пер­сонала и кадровая стратегия взаимосвязаны: нет грамотной кадровой стратегии без эффективной мотивации персонала, как и нет хорошей мотива­ции персонала без правильной кадровой страте­гии [8, с. 20].

Говорить, что из них первично, а что вторич­но, практически бессмысленно, но поскольку мо­тивация персонала является одним из составных элементов общей системы кадровой стратегии, то можно с уверенностью утверждать, что это базо­вый элемент, основа эффективности предприятия [10].

Оттого, насколько совпадают мотивы сотруд­ников с политикой и стратегией кадрового разви­тия организации, ее целями и задачами, зависит успешность применения технологий и методов управления персоналом. Можно выделить три типа персонала:

• эффективный – это сотрудники, которые отличаются высокой самоорганизованностью, са­моконтролем, готовы самостоятельно решать по­ставленные перед ними производственные зада­чи, иными словами, это персонал, у которого сформирована внутренняя мотивация, соответ­ствующая целям организации;
• неэффективный – персонал с низкой моти­вацией или ориентированный на неудачу, его не­обходимо все время стимулировать и подталки­вать к эффективной работе;
• персонал, ориентированный не на интере­сы организации, а только на свои личные, кото­рые не совпадают с целями организации [11, с. 392].

Формирование эффективной мотивации ра­ботников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей, сонаправленность их дей­ствий. Стимулы в этом случае становятся внутрен­ним побудителем того или иного трудового пове­дения, они отражают потребность работника не только удовлетворить свои личные запросы, но и достичь стратегических целей организации [15, с. 47].

Таким образом, эффективная система управле­ния персоналом должна одновременно решать две основные задачи: удовлетворение потребно­стей работников, с одной стороны, и получение положительных результатов их деятельности по достижению стратегических целей и решению оперативных задач организации, с другой. Значи­мая взаимосвязь мотивации и кадровой страте­гии определяется тем, что с помощью грамотного стимулирования менеджер может добиться от подчиненных поведения, соответствующего це­лям компании. Многие руководители обращают внимание на из­мерение уровня мотивации персонала как базу для ее развития [1, с. 404].

Известно, что существуют три вида мотивации: материальная, моральная и социальная (соцпа­кет). Понимание материальной мотивации как приоритетной и более эффективной по сравне­нию с нематериальной не всегда оправданно, хотя она, безусловно, имеет определенные преи­мущества. При всей эффективности и универ­сальности денежных поощрений опора только на материальную составляющую не принесет желае­мого результата [2, с. 343].

Члены любого коллектива – это люди с раз­ными жизненными ценностями, поэтому выдача премий и бонусов не способствует их сплочению. Более того, материальные поощрения рассчиты­ваются на основе результатов выполненной рабо­ты и могут варьироваться даже у людей, занима­ющих одинаковое положение на служебной лест­нице. Все это нередко вызывает недовольство.

Во многих случаях необходима некая моральная компенсация, и в роли уравновешивающего фак­тора выступают методы нематериального поощ­рения [13].

Нематериальное стимулирование подразуме­вает применение социальных и моральных сти­мулов. В настоящее время в повышении уровня рентабельности организации определяющее зна­чение имеет то, насколько заинтересованы ра­ботники в повышении качественных и количе­ственных показателей своего труда. Знание по­требностей работников и умелое использование способов их удовлетворения через результаты трудовой деятельности может помочь руководи­телю организации создать условия для достиже­ния как индивидуальных целей работников, так и корпоративных целей.

Особенно важна гибкая разноплановая моти­вация сейчас, в условиях кризиса и санкций со сто­роны Запада, усиливающихся снижением цен на нефть на мировых рынках и, как результат, падени­ем курса рубля по отношению к основным валютам, что вызывает уменьшение доходов населения [4, с. 100].

Предприятия исходя из своего экономического положения должны сами выбирать и разрабаты­вать наиболее экономичные пути развития, т.е. создавать эффективные стратегии, позволяющие повысить уровень конкурентоспособности и уси­лить позиции на рынке. В связи с этим нужна мо­билизация всего персонала предприятий через создание эффективных систем мотивации, кото­рые могли бы стать мощным подспорьем в деле реализации амбициозных стратегий, нацеленных на инновационный прорыв.

Таким образом, на основании исследования проведенного в первой главе можно сделать выводы, что основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно – по отношению к отдельным должностям и сотрудникам [14, с. 39].

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации 14 новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики – уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ