Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретические аспекты управления поведением в конфликтной ситуации ).pdf

• 1. Деструктивные – для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно:

- Заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;

- Нежелание менеджера создавать условия эффективной работы подчинённых;

- Нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и тому подобное);

- Нарушение трудового законодательства;

- Несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная)»^[18].

Профессор Пушкарёв^[19] делит конфликты на конфликты, связанные с официальной деятельностью человека, выполнение им должностных обязанностей (деловые конфликты) и конфликты, затрагивающие его неофициальные отношения (личностные конфликты). Далее Пушкарёв в своей работе приводит таблицу (см. табл. №1)описания некоторых типов конфликтов.^[20]

Таблица №1

Классификация конфликтов

Станкин М.^[21] в своём исследовании различает следующие типы конфликтов:

- Аппетантный (желаемый) – когда субъект должен выбрать между двумя желаемыми решениями, но при этом всегда остаётся чувство неудовлетворённости (например, можно хорошо заработать, но при этом придётся отказаться от желаемого, запланированного отпуска);

- Аверсионный – когда необходимо выбрать между решениями, оба из которых имеют негативные последствия (например, по требованию руководства предприятия, но против совести руководитель отдела должен уволить сотрудника – неисполнение грозит задержкой продвижения по службе).

- Аппетантно-аверсионный – когда можно добиться положительного результата, но при этом последуют негативные сопровождающие обстоятельства (например, бригада выполнит план, но для этого работникам задержат отпуска, то есть в интересах бригады и предприятия будет достигнут положительный результат, но ценой пренебрежения интересами сотрудников).

Кроме того Щербак^[22] различает внутренние для предприятия и внешние конфликты (см. рис.1).

К внутренним он относит конфликты, возникающие в рамках предприятия и которые разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, принятые на определённом уровне и между заинтересованными сторонами:

• «Конфликты между индивидуумами, – например, между руководителем и подчинённым при обсуждении целей (объём рабочего задания, величина премиальных, использование выходных дней). Он связан с расхождением личных целей сотрудника («хочу ниже норму выработки и выше тариф») и интересов предприятия («выше норма – ниже тариф»). Примером может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчинённых к инициативе и творческому подходу;
• Внутригрупповые конфликты – между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?». Часто здесь наблюдается смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;
• Конфликты между совладельцами предприятия. Эта ситуация довольно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная – муниципальная собственность) и частными лицами».^[23]

Внешние конфликты – это конфликты с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом, которые можно разрешать самостоятельно.

Предприятие

Внутренние конфликты

Между людьми

Конфликты с внешней средой

Внешняя среда

Рис. 1.3.1. Внутренние и внешние конфликты [31, с. 159]

«Но есть и конфликты интересов владельцев, руководителей и всего персонала предприятия с внешней средой, на которую им практически невозможно повлиять. Примеры прошлых лет:

- Для оборонных предприятий – в рамках программы «Конверсия» Правительство резко сократило объём заказа продукции, потребовало консервации части производственных мощностей (по сути, – ограничило возможность перепрофилирования предприятия), предложило «льготные» кредиты, которые отягощались «интересами» коммерческих банков.

- Для предприятий лёгкой и пищевой промышленностей – в рамках правительственной внешнеэкономической программы были разорваны кооперационные связи с предприятиями стран СНГ и допущены на рынок России конкуренты из стран дальнего зарубежья.

- Для всех предприятий – Минфин России, постоянно изменяя требования по ведению бухучёта, создавал неблагоприятную ситуацию для привлечения инвесторов, которые не могли достаточно точно провести финансовый анализ за предыдущие периоды.

- В качестве обобщённого примера можно привести конфликт между бюрократическим, рутинным стилем управления органов власти и достаточно динамичным и демократичным стилем управления руководителей предприятий. Этот конфликт стоит бизнесменам много времени, нервов и денег».^[24]

Кроме того, выделяют следующие типы конфликтов в трудовой сфере:

• • Производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средства их достижения; в производственных подразделениях – между «кабинетными специалистами» и «практика от станка» по поводу способов выполнения заданий;
  • Экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;
  • Администаривно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;
  • Социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворённости трудом и отношения к нему.
  • Организационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т.п.

1.4. Влияние конфликтов на организационное поведение

Влияние конфликта на организационное поведение неоднозначно. Так неразрешённый, или неправильно разрешённый конфликт влияет на организационное поведение отрицательно. В основном это выражается в ухудшение психологического климата в коллективе и как следствие снижении производительности.

Правильно разрешённый конфликт влияет на организационное поведение положительно, так как конфликт обычно вскрывает невидимую проблему, а устранение проблемы ведёт к улучшению положения в коллективе и в работе. Следовательно, при правильном разрешении конфликта улучшается организационное поведение и производительность труда. Тогда как при неразрешённом конфликте организационное поведение ухудшается, а производительность труда падает. Таким образом, очень важным является выявлять конфликты и вовремя их разрешать правильными способами.

1.5. Способы устранения конфликтов на предприятии

«Под управлением конфликтами понимается способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющее действие по её разрешению. Это постоянная работа, так как неразрешённый конфликт ведёт к психологическому напряжению и нагрузке на персонал, что проявляется в агрессии, потере интереса к работе, эгоистических проявлениях».^[25]

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

1.5.1.Структурные методы.

Структурные методы направлены на изменение в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Далее приводятся некоторые структурные методы разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. «Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации».^[26]

Координационные и интеграционные механизмы.

«Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж».^[27]

Общеорганизационные комплексные цели.

«Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу».