Файл: Карьера государственного слушающего: технологии планирования и управления.pdf

В связи с тем, что происходит превышение коэффициента по приему над коэффициентом по выбытию имеет место процесс увеличения среднесписочной численности персонала. Для совершенствования управления деловой карьерой государственных служащих необходимо также провести анализ факторов влияющих на развитие деловой карьеры.

2.3 Анализ факторов влияющих на развитие деловой карьеры государственных служащих

Оценка факторов влияющих на развитие деловой карьеры персонала необходима для совершенствования ее управления. В связи с этим в Управлении социальной защиты населения г. Байконур было проведено социологическое исследование посредством анкетирования (см. приложение 1), в котором приняли участие все работники организации. Целью социологического исследования явилось выявление возможных проблем, возникающих в связи с развитием деловой карьеры работников. Анкета носила анонимный характер и включала в себя открытые и закрытые формы вопросов. Цель анкетирования - выяснить следующие потребности сотрудников для дальнейшего развития карьеры (см. рис. 2).

Потребности сотрудников для дальнейшего развития карьеры

2) потребность в премировании работника за качественно выполненные работы, оказанные услуги;

1) потребность в карьерном росте, развитии и самосовершенствовании, сотрудника

3) потребность в комфортных условиях работы и хорошей окружающей обстановке;

4) потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил выполнения работы

5) потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума;

Рис. 2 Потребности сотрудников для дальнейшего развития карьеры

Благодаря различным формам вопросов стало возможным выявить доминанту мнений, оценок и настроений работников Управления социальной защиты населения г. Байконур.

Одним из показателей отношения работников к предприятию является степень удовлетворенности сотрудника работой в связи с этим, в анкете был предусмотрен вопрос «В какой мере Вас удовлетворяет работа?». Результаты исследования показали, что большей части (75%) персонала работа в Управлении социальной защиты населения г. Байконур нравится.

---

Для большинства персонала труд представляет собой, прежде всего средство выживания. Мотив зарабатывания денег существенно преобладает среди других мотивов труда. Поэтому потеря работы – это страх перед потерей источников средств существования.

На вопрос «После прекращения финансовых затруднений в стране, обусловленных безработицей, инфляцией, какая основная причина может подвигнуть Вас уволится по собственному желанию?»:

- 60% работников ответили, что отсутствие перспектив карьерного роста, это свидетельствует о том, что на предприятии сотрудники не видят дальнейших перспектив продвижения по карьерной лестнице;

20% респондентов в качестве причины предусматривают неудовлетворенность заработной платой.

Также в будущем часть увольнений будет обусловлена переездом сотрудников на постоянное место жительство в Россию.

В связи с результатами ответов полученных на второй вопрос, можно сделать вывод, что в организации необходимо разработать рекомендации для дальнейшего управления карьерой персонала.

Результаты опроса на третий вопрос: «По какой из вышеперечисленных причин Вы приняли решение в дальнейшем осуществлять трудовую деятельность в Управлении социальной защиты населения г. Байконур» большинство респондентов ответили, что это благоприятная рабочая обстановка; затем следует достойная заработная плата и стабильные перспективы развития предприятия, на самом последнем месте стоит возможность карьерного роста.

На вопрос «Удовлетворяет ли Вас заработная плата?» 60% анкетируемых ответили что «нет». Лишь 30% сотрудников, из числа руководящего состава, ответили, что зарплата их устраивает. 10% затруднялись ответить на данный вопрос.

Результаты исследования на вопрос «В первую очередь от чего Вы, ощущаете зависимость оплаты труда?», 40% респондентов ответили, что ни от каких выше перечисленных условий, не ощущают зависимость оплаты труда; 30% ответили, что ощущают зависимость оплаты труда от «личной преданности» руководству, что подтверждает факт субъективной оценки работников. 10% респондентов считают зависимость оплаты труда от уровня квалификации и также 10% анкетируемых считают, что от уровня соблюдения дисциплинарных требований; 5% от качественного предоставления услуг и от инициативности и творчества в работе.

Далее был задан вопрос «Обоснованно ли, по Вашему мнению, сотрудники получают премии в вашей организации? 90% опрошенных отметили, что не все сотрудники обоснованно получают премии. Это связано с тем, что многие сотрудники не видят стимулов для продвижения по карьерной лестнице, а также для получения высокой оплаты труда. Они как таковые не анализируют конкретно какие результаты будут отмечены руководством, если они будут работать более эффективно. Распределение премий всегда осуществляется практически поровну. В связи с этим, сотрудники организации задумываются, имеет ли смысл проявлять инициативу в трудовой деятельности, если она учитывается поровну всем сотрудникам. А также они отметили, что руководство не учитывает выполнение заданий в установленные сроки. Таким образом, нет стимулов к продуктивной работе. В связи с этим, работники не ощущают зависимость оплаты труда от уровня квалификации, от уровня соблюдения дисциплинарных требований, от уровня инициативности в работе.

---

Результаты ответов на седьмой и восьмой вопросы показали, что сотрудники не против, если в Управлении социальной защиты населения г. Байконур будет проводится ежегодная оценка персонала для управления их карьерой, а также для дальнейшего их стимулирования.

Изучение взаимоотношений в организации прослеживается при изучении ответов на 9 и 10 вопросы. Можно отметить, что уровень удовлетворенности взаимоотношениями в коллективе максимально высокий.

Таким образом, по результатам анкетирования были выявлены следующие проблемы у Управления социальной защиты населения г. Байконур:

1) отсутствие карьерного роста;

2) неудовлетворенность заработной платой и начислением премий;

3) отсутствие стимулов к результативной работе (не учитывается качество работы и ее выполнение в срок);

4) нет зависимости оплаты труда от уровня квалификации; от уровня соблюдения дисциплинарных требований, от уровня инициативности и творчества в работе.

Для управления деловой карьерой персонала предлагается создать систему оценки персонала для всех категорий работников, которая позволит решить проблемы:

- правильной расстановки кадров;

- кадрового резерва сотрудников;

- премирования работников;

- продвижения работников по карьерной лестнице (карьерный рост).

Выводы по разделу 2

Важно отметить, что по результатам анализа трудовых ресурсов возросла среднесписочная численность работников по всем категориям персонала в связи с тем, что услуги Управления социальной защиты населения г. Байконур стали более востребованы из-за информированности населения в г. Байконур. Оценка состава персонала по гендерному составу выявила, что увеличение количества женщин связана со спецификой деятельности Управления социальной защиты населения г. Байконур. В связи с этим преобладает превышение количества женщин над количеством мужчин.

Анализ возрастной структуры Управления социальной защиты населения г. Байконур показал рост персонала по категории от 20 до 30 лет, что свидетельствует о приемлемости организации к молодым кадрам. Но уменьшилось количество сотрудников свыше 60 лет в связи с тем, что данные категории работников достигают пенсионного возраста. Немаловажное значение при анализе кадров приобрела оценка структуры персонала по стажу работы в Управлении социальной защиты населения г. Байконур, которая показала, что увеличилась категория работников со стажем свыше 20 лет, это устоявшийся персонал с опытом и знаниями, необходимыми для отлаженной работы. Далее следует отметить увеличение персонала со стажем до 5 лет, что подтверждает факт преобладания открытой политики на предприятии.

---

Также была изучена структура персонала по профессиональным характеристикам, и уровню образования. Как показал анализ, увеличилось количество работников имеющих среднетехническое образование, сотрудников имеющих высшее и неоконченное высшее образование все это благотворно повлияет на производительность услуг Управления социальной защиты населения г. Байконур. Также проанализировав данные по уровню образования персонала важно уделять внимание плану развития деловой карьеры сотрудников в будущем, в части получения не только высшего образования, но и второго высшего образования, а также отправлять сотрудников на стажировки для повышения квалификации кадров на специальных курсах. Далее, с целью совершенствования управления деловой карьерой персонала были получены результаты анализа факторов влияющих на развитие деловой карьеры персонала, а именно: отсутствие карьерного роста; неудовлетворенность оплатой труда и системой премирования; отсутствие стимулов к эффективной деятельности; отсутствие зависимости оплаты труда от уровня квалификации; от уровня соблюдения дисциплинарных требований, от уровня инициативности и творчества в работе.

Для управления деловой карьерой персонала рекомендуется создать систему оценки персонала для всех категорий работников, которая позволит решить проблемы карьерного роста; рациональной расстановки кадров; кадрового резерва и премирования работников.

Затем на основе результатов оценки персонала работникам отделов кадров необходимо будет разработать план карьерного роста работников.

3 Создание системы оценки персонала для совершенствования деловой карьерой государственных служащих

3.1. Разработка системы оценки персонала для управления деловой карьерой государственных служащих

В Управления социальной защиты населения г. Байконур конкретной оценки персонала не существовало.

В связи с этим, в курсовой работе предлагается разработать систему

оценки персонала для всех категорий работников, на основе, которой возможно будет разработать план развития сотрудника.

В Управлении социальной защиты населения г. Байконур предлагаемая оценка персонала будет проходить с использованием различных методов (см. приложение 2). Метод «перекрестной социометрической оценки» дает структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников. В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе.

---

Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества.

На рисунке 3.1. представлены оцениваемые качества руководителей согласно методу социометрической оценки.

Заключение представляет собой оценочный лист с итоговым баллом руководителя государственной службы, в котором выраженность качеств оценивалась по пятибалльной системе. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оцениваемые качества руководителей государственной службы

согласно методу «перекрестной социометрической оценки»

1) профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности

8) обязательность, пунктуальность

9) требовательность, жесткость

2) способности

10) работоспособность, выносливость

3) способности к организации и планированию

11) способности к работе в команде

4) умение предвидеть, интуиция

12) гибкость, дипломатичность

5) инициативность, творческие способности

13) преданность Управлению

6) умение руководить людьми

14) доброта, отзывчивость

7) готовность брать ответственность на себя

15) честность, порядочность

Рис.3.1. Оцениваемые качества руководителей

государственной службы по методу

«социометрической оценки»

Диапазон оценок, учитываемых при расчете итогового балла того или иного руководителя представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Диапазон оценок, учитываемых при расчете

итогового балла руководителя государственной службы

Баллы	Описание результатов
Менее 2,5	Государственный служащий не соответствует занимаемой должности, его следует перевести на другую должность (или расторгнуть с ним трудовой договор)
От 2,6 до 3,3	Государственного служащего следует отправить на обучение, в целях повышения его квалификации
От 3,4 до 4	Государственный служащий соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован для перевода на более вышестоящую должность (размещен в кадровый резерв). Возможно его дальнейшее стимулирование с помощью системы премирования

---