Файл: Теоретические аспекты изучения функций менеджента.pdf

Исполнение функции контроля − это непрерывное сопоставление того, что имеется, с тем, что обязано быть. Осуществлять контроль способен исключительно тот, кто понимает, что в действительности обязано быть, и в положенный срок производит данное достоянием других[21, с.72].

В контроле допускается выделение двух стороны: организационной и поведенческой.

Организационная сторона контроля

В ней выделяют 4 стадии:

1. Формирование общепризнанных норм работы либо стандартов, то есть четкое установление целей, которые обязаны быть достигнуты в конкретный период времени. Она основывается на целевое планирование;
2. Отбор информации о подлинном состоянии дел как итог выполнения или измерения того, что существовало в действительности достигнуто за конкретный промежуток. При этом немаловажно обладать требуемыми данными, употребляя как компьютерные ресурсы, так и классические отчеты исполнителей, и анализы статистики;
3. Оценка и сопоставление достигнутого с прогнозируемым итогом. Тут основным становится установка обстоятельств, которые характеризуют отступление подлинных результатов от начальных установок;
4. Выработка и реализация корректирующего воздействия, в случае если имеется отклонения от начального плана. Вероятен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и подходящими ситуации. Тут немаловажно понимание о том, где, как и когда необходимо совершить корректирующие воздействия, пока положение не переросло в кризисную.

Контроль обязан в первую очередь ориентироваться только на результат, производиться в положенный срок, быть элементарным и экономичным, а также соответствовать сути проводимой работы.

Поведенческая сторона контроля

Человеческий фактор при контроле – это психологический рефлекс подчиненных на контролируемые функции. Для множества людей контроль обозначает в первую очередь ограничения, принуждение, неимение самостоятельности – все то, что собственно никак не сходится с представлениями о независимости личности. Тем не менее вероятен иной подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией собственных целей[28, с.103].

При верном контроле возможно в кротчайший срок приобрести информацию об успехах или же неудачах и произвести заключения на будущее. Контроль за итогами работы является весьма значимым, вследствие того, что собственно он определяет преуспевание компании. Оценка главных итогов выполнения установленных задач компании считается предпосылкой направленного контроля.

Измерение результатов с содействием установленных стандартов дает возможность менеджерам определить, какие действия необходимо предпринимать в определенной ситуации.

1.3. Интеграционная роль основных функций управления

К функциям интеграции работы причисляют формирование и реализацию сочетания, взаимодействия, совмещения, целенаправленности, стабилизации, соответствия, а также селекции[6, с.164].

Совместная деятельность людей выстроена на разделении работы. И в случае если управление назначено для согласования деятельности, то важнейшей его проблемой считается интеграция труда.

Интеграция – это выстраивание концепции взаимодополняемости, взаимозаменяемости вплоть до конкретной степени, взаимоответственности, сочетания и совмещения распределенных функций, что достигается путем управления.

Дифференциация, выступающая точно объективная надобность становления управления, просит интеграции, то есть организации разрозненных, выделенных частей и разновидностей управленческой работы. В случае если предположить себе то, что уровень дифференциации и в отдельности интеграции управления допускается замерять коэффициентом, диапазон перемены которого от 0 до 1, в таком случае скорости или темпы перемены этих коэффициентов станут неодинаковы. Чем больше уровень дифференциации управления, тем труднее интеграция[18, с.108].

В конкретных обстоятельствах возможно появляться расхождение среди тенденций дифференциации и интеграции управления. Оно выражается в сдерживании, как например, процессов дифференциации способностями интеграции. В отдельных вариантах вообще последующая дифференциация становится неосуществимой, вследствие того, что это может послужить причиной разлому системы управления, даже если становится неосуществимым ее соединение, другими словами интеграция.

Продолжением движений дифференциации и интеграции управления считается специализация целого управления и в окончательном результате – его профессионализация.

Из определения управления вытекает то, что интеграция управления находится в зависимости от множества обстоятельств управления, однако главным условием считается цель управления[5, с.103].

Цель предполагает собой безупречный образ состояния управляемой системы. К тому же данный образ присутствует не только лишь в сознании менеджера, но и в сознании любого работника компании. Менеджер всего лишь обобщает данный образ и устанавливает его в базу собственной управленческой работы. Корни цели – это круг интересов сотрудников или же, говоря другими словами, это та доля увлечений, которая воссоздает их единство и вследствие которой общество объединяет работа и приобретение шанса удовлетворения остальных индивидуальных интересов, никак не совпадающих с совместными. В случае если установленная менеджером задача воссоздает совпадающие увлечения абсолютно всех или в большей части отображает единые интересы, то она считается интегрирующим условием, связывающим людей, и принуждающим их находить разумные виды исполнения коллективной работы, единого перемещения к получению того итога, который соответствует пониманию цели[12, с.153]. При этом, очевидно то, что имеется надобность делать расхождение среди осознания результата и цели. Цель – это что-то огромное, нежели результат деятельность, который возможно анализировать в конкретный период достижения цели. Цель – это то, что собственно считается в деле человека путеводной звездой. Она дает возможность приобретать единственный результат. Собственно по этой причине цель и считается интегрирующим фактором. Согласование работы в существенной мере обусловливается функциями управления. Согласование – это в свою очередь результат интеграции, гармоничности взаимодействия сотрудников в исполнении собственной деятельности. Безусловно, оно находится в зависимости и с функцией управления.

Основную интеграционную нагрузку в согласовании работы исполняют основные функции управления, которые ранее были названы как виды деятельности, отображающие содержание управления. По этой причине они и считаются функциями интеграции управления, так как группируют сотрудников в систему коллективного работы.

Подобным образом, интеграция начинается с цели, действительно отображающей круг интересов людей, объединяющей их в коллективные работы. Интеграция управления выражается в единстве и соответствии системы, механизма и процесса управления.

1.4. Взаимосвязь функций управления

В настоящий период времени в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сформировавшаяся противоречивость[16, с.109]. В первую очередь, разнообразное содержание придается самому суждению "функции управления", в силу чего избираются разнородные причины для их выделения. Классификации и перечни расходятся согласно количеству выделяемых функций, а также согласно уровню их укрупнения[22, с.104].

В функциях выражается основа управления. В производящем управлении структуры, а также содержание его открывается в процессе. Отсюда, функция управления является функцией процесса управления.

Целиком вся эта гигантская и трудная совокупность управленческих поступков, на каждом уровне и в каждой системе, способна быть сведена к урезанному списку касательно строго локализуемых функций, образующих замкнутый цикл управления:

1. принятие управленческого решения;
2. реализация решения;
3. контроль[15, с.152].

Любопытно то, что почти все без исключения эксперты полностью разделяют подобную позицию о составе управленческого цикла, тем не менее это применительно только к технологическим процессам управления, которые никак не объединяются с его сутью, и, следовательно, с функциями. Любая из функций управления способен быть подвергнута дальнейшей дифференциации.

Таблица 2 - Классификация функций управления

Имея конкретную закономерную очередности в осуществлении функций, они практически проникают внутрь друг друга. Таким образом, учет и анализ, как бы, заканчивают управленческий оборот, но на самом то деле они всего лишь дают повод для корректировки, регулирования и активизации.

Из-за целостности процесса и структуры управления, его функции обязаны рассматриваться во взаимосвязи и в отношениях с функциями аппарата. Осуществление функций управления в определенном экономическом объекте практически сплочены с исполнением задач, которые призваны для регулировки соответствующего аппарата управления[15, с.162].

Структура функций, непосредственно, как и сам аппарат управления, обусловливается отличительными чертами объекта управления, оказывающего на них формулирующее влияние.

В зависимости от отличительных черт объекта, наравне с функциями управления объектом в целом, имеют все шансы быть выделены и функции единичных звеньев аппарата:

1. техническая подготовка производства;
2. различные виды обслуживания;
3. контроль качества продукции[24, с.119].

Целостность процесса и структуры управления проявляется во взаимопроникновении функций управления и задачах, находящих решение в управленческом аппарате: решение любой задачи, подразумевает осуществление абсолютно всех функций управления, которые, в свою очередь, представляют собой методы их реализации.

Эта классификация дает возможность внести какую-то точность в определенные положения теории функций и способна служить фундаментом при решении практических вопросов по улучшению управления экономическими объектами. При учете подобного расклада должны обязано рассматриваться пути улучшения структуры управления, а также основы формирования систем управления предприятиями.

2. Анализ функций управления предприятием ОАО «Электросигнал»

2.1 Краткая характеристика организации

ОАО «Электросигнал» - ведущее предприятие России по производству средств радиосвязи КВ, УКВ и СВЧ диапазонов специального и производственно-технического назначения.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Финансовый директор

Финансовый отдел (бухгалтерия)

Планово-экономический, отдел кадров

Юридический отдел

Маркетолог

Отдел снабжения и маркетинга

Транспортный отдел

Склад

Механическая группа

Заведующий производством

Производственные цеха

Лаборатория

Рис.2.1. Организационная структура ОАО «Электросигнал»

Таблица 3 - Основные показатели результатов экономической деятельности за 2014 - 2016 гг.