Файл: "Роль мотивации в поведении организации".pdf

Проблема мотивирования персонала всегда был актуальным для руководителей. От адекватной и рациональной системы мотивации зависит активность работников и конечные результаты деятельности как одтельно взятого работника, так и организации в целом.

Обеспечение хорошего уровня мотивации способствует повышению результативности труда, обеспечивает стабильную и успешную работу организации. Значимую роль в управлении персоналом занимает мотивация и стимулирование работников. Мотивация и стимулирование как методы управления трудовой деятельностью персонала не тождественны. Мотивирование направлено на изменение отношения работника. Стимулирование обеспечивает закрепление достигнутого. Следует отметить, что при имеющееся разнице, они дополняют друг друга. Эта связь обуславливается потребностями, ценностями, мотивами и стимулами.

Если ранее считалось, что достаточным стимулом для побуждения работника к результативному труду является материальное вознаграждение. Сегодня в управлении персоналом меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Материальные стимулы не могут быть единственными, оказывающими влияние на трудовое поведение. Приходиться учитывать и психологические факторы, обуславливающие трудовое поведение. Для мотивации сотрудников могут использоваться нематериальные и материальные методы вознаграждения.

Однако, известная закономерность, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник. Чем сильнее актуальность определенной потребности, тем активнее будет действовать работник, чтобы ее удовлетворить.

К основным мотивам труда относят:

- коллективизм

- личное самовыражение

- мотив стабильности

- мотив приобретения нового

- мотив справедливости

- мотив состязательности

Все, что работник считает ценным для себя служит для побуждения людей к эффективной деятельности. При этом следует учитывать, что понятие ценностей у людей специфичны отличается и оценка вознаграждения.

Исходя из приоритетности ценностей, создана классификация типов мотивации работника:

1. Мотивация работника ориентирована на получение материального (финансового) дохода. Желательно получать этот доход наличными и без задержек – это «инструменталист». Это профессии сферы физического труда.
2. Есть работники, которые считают значимым реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей – это «профессионалы». Это профессии сферы умственного и творческого труда.
3. В основе мотивации третьего типа лежат высокие идейные и человеческие ценности – это тип «патриот». Это профессии социальной сферы, системы человек-человек.
4. Основой мотивации четвертого типа является достижение и приумножение богатства – это тип «хозяин». К этой категории относятся представители предпринимательства.
5. Есть работники для которых главным является равенство в распределении материальных благ – это тип «люмпен». Такие работники могут всречаться в любой сфере деятельности, их отличительная особенность – это чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ.

Выстраивая работу с персоналом следует учитывать как особенности мотивации указанных типов, так и основные принципы мотивирования работников. Среди управленцев выделяют три основных принци­па мотивации персонала:

- принцип информи­рованности персонала,

- принцип характера обменности ситуа­ции

- принцип комплексного учета всех эффектов мотивационного воздействия при оценке средств мотивации. Считается, что эти принципы обра­зуют ядро долговременной трудовой мотивации пер­сонала^[22].

Руководителям рекомендуется повышать информированность работников о приме­няемых стимулах, поскольку это повышает эффективность их использования. Следует также обращать внимание на то, когда и как ра­ботники получают эту информацию. Говоря об информировании указывают также на то, что существует «информирование до» и «информирование после»^[23]. Использование того или иного способа информирования имеет существенное значение для процесса мотивации работ­ника и его трудовой деятельности.

Время информирования работников о результатах осуществляемой деятельности и его учет служат основой для выделения в стимулировании трудовой деятельности двух форм организации: опережающей и подкрепляющей. Подкрепляющее информирование осуществляется после процесса осуществления деятельности, может идти вместе с поощрением^[24]. Эти два вида стимулирования применяются по разным и даже противоположным правилам. Чтобы опережающее стимулирова­ние было эффективно специалисты рекомендуют ставить конкретные цели для каждого работника и нормировать труд. Кроме того, следует учитывать особенности об­стоятельств и характеристик деятельности, а также выби­рать более четкие и понятные критерии оценки деятельности. Рекомендуется также сокращать периоды планирова­ния и полного расчета оплаты труда и свое­временно информировать работников об изменениях в системе расценок, норм и особенностей премирования.

Подкрепляющее стимулирование трудовой деятельности предполагает понимание работниками миссии, общих целей и задач организации или подразделения, в ко­тором они работают. Предполагается, что работники знают состояние дел в кол­лективе и проблемы, которые могут возникать в процессе трудовой деятельности. Для работников в этом случае важность приобретают включенность в процесс принятия важ­нейших решений, уверенность в справедливости рас­пределения благ на предприятии, а также доверие к другим участникам совместной деятельности и руководству. В этом случае не является обязательной разработка индивидуальных норм труда и времени и других показателей.

Эти типы стимулирования дают различные результаты и имеют различные по­следствия в плане поведения персона­ла. Опережающее стимулирование ориен­тирует работников на получение вознаграждения, но смысл выполняе­мой работы отодвигается на второй план. «Вознаграждение демотивирует - сме­щает интерес со смысла деятельности на стимул», - Р. Шпренгер^[25]. Считается, что этот вариант стимулирования делает человека равнодуш­ным к другим аспектам и сторонам деятельности. Работник ощущает ответственность и обращает внимание в процессе деятельности только на те показатели, которые были определены изначально руководством. Другие характеристики работы или услуги, производи­мого продукта считаются незначимыми, им должное внимание не уделяется. Большинство персонала считают распределение внимания на другие характеристики напрасной тратой сил и времени. Так выстраивается логика мотивации человека в опережающем стимулиро­вании. Чтобы работник обращал внимание на другие обстоятельства и характеристики, надо вводить новые пока­затели, соотнесенные со стимулами. В этих случаях руководству приходится изобретать детальные и хитрые схемы связи вознаграждения с количественными и качественными характеристиками труда.

Когда речь идет о подкрепляющем стимулировании, то одним из его плюсов является отсутствие необходимости разработки особых систем премирования. Этот тип стимулирования побуждает персонал к самостоятельному поиску ре­шений, которые в конкретной ситуации и конкретных условиях позволят получить лучший результат. Проблемным моментом в этом случае является необходимость со стороны менеджмента предпринять действенные усилия в со­циальной системе организации, а также в формировании и развитии корпоратив­ной культуры.

Описанные выше виды стимулирования должны соотноситься с конкретными условиями. Именно от условий их применения руководством зависит проявление их сильных и слабых сторон, их достоин­ств и недостатков, а также их эффективно­сти.

Кроме того, следует учитывать, что эти виды стимулирования по-разному применяются для различных групп стимулов. Исключение составляют такие варианты как материально-денежное и материальное не­денежное стимулирование и стимулирование време­нем, которые могут использоваться как в опережающей, так и в подкрепляющей системе мотивирования.

Эффективно может работать система «принуждение-подкрепление», хотя и считается более сложной. Эта система не просто сигнализирует о некоторой необходимости, но и сообщает о подкреплении сигнала возможностью применения наказания, если будут осуществлены нежела­тельные действий. С одной стороны положительным моментом здесь является то, что персонал пре­кращает осуждаемую деятельность, чтобы снять возможность наказания. Именно негативное подкрепление способствует тому, что человек избегает действий, влекущих негативные последствия. Следует различать при этом отрицательное подкреплени­е и простое наказание, которое следует после. Таким образом, речь идет о третьем варианте принуждения – это при­нуждение-кара.

Принуждение-кара считается наиболее часто применяемым средством принудительной мотива­ции в управленческой практике^[26]. В данном случае наказание отделяется от нежелательных действий некоторым промежутком времени. Осуществляется же наказание лишь в том случае, если о нежелательном событии стало известно руководству. Отрицательным моментом этого воздействия считается то, что в этом случае результат практически нельзя изменить.

Еще одним минусом системы отрицательного подкрепления является отсутствие уверенности в том, что работник, получив наказание, далее не будет повторять наруше­ние, чтобы получить желаемой эффектов в этой системе стимулирования следует учитывать некоторые моменты. Необходимо, чтобы человек воспринял наказание как заслуженное и сделал «правильные» выводы. Работник должен быть способен управ­лять собой для преодоления своего недостатка, а также, что­бы внешнее окружение не могло этому препятствовать^[27].

Отсроченное, особенно на продолжительное время, наказание с психологической точки зрения имеет негативные последствия. Оно вызывает у человека негативные эмоции, ощущение несправедливости, озлоб­ленность на того, кто наказывает. Нака­зание часто воспринимается как кара или возмездие со стороны «несправедливой» администрации. Чтобы отсроченное негативное воздействие срабатывало в качестве стимула, оно должно быть осмыслено человеком и быть им принято как неизменное условие. Данное условие относится к недостаткам любых наказаний. Именно по этой причине наказания иногда приводят к непредсказуемым реакциям объекта управле­ния, становясь несоотносимыми с конечными результатами. Исходя из этих особенностей, менеджер должен найти возможность прервать нежелательное дейст­вие персонала в момент осуществления деятельности.

Все рассмотренные нами формы организации принуждения имеют свою специфику и эффективность в различных управленческих ситуациях. Важную роль в принудительной мотивации играет фактор времени, в течение которого осуществляется мотивационное воздействие на объ­ект управления.

Интересным для нашей работы является подход к совершенствованию трудовой мотивации согласно концепции социального обмена^[28]. Использование этого принципа применитель­но к стимулированию позволяет в зависимости от необходимости плавно переводить опережающее стимулирование в подкрепляющее и наоборот.

Нам известно, что опережающее стимулирование выстраивается по принципу гарантированности и симметричности. Оно предполагает соответствие вознаграждения вкладу работника. В этом случае работник выполняет положенную работу, в расчете только на получение от работодателя некоторых благ. Организация или предприятие в свою очередь предоставляет ему эти блага также в расчете на получение определенных результатов труда от работни­ка.

Если речь идет о подкрепляющем стимулировании, то работник ожидает, что за приложением им дополнительных усилий последует до­полнительное вознаграждение. При этом не конкретизируется и не уточняется сколько он должен для этого сделать и что за это он получит. Он сам определяет это и может только предполагать какое будет вознагражде­ние. При такой форме отсутст­вует какая-либо официальная гарантированность. Такой обмен получил название опо­средованного.

Когда речь идет о социальном обмене, то человек выполняет работу не в расчете на возна­граждение, а в силу того, что ему это интересно или существует естественная необходимость их выполнения. В этих случаях действуют непрямые мотивы, к которым относят: помощь своей организации, товарищу по работе или молодому неопытному специалисту.

При использовании различных типов мотивирования следует помнить об их особенностях. К примеру, опережающее стимулирование в долговременной перспективе оказывает негативное влияние на формирова­ние трудовой мотивации. Между опережающим и подкреп­ляющим стимулированием нет значимого разрыва. Ситуации в трудовой деятельности разнообразны и среди них встречают­ся такие, к которым более подходят промежуточные формы. Поэтому специалисты в области мотивирования трудовой деятельности выделяют промежуточные формы.

Важным принципом мотивирования персонала является необходимость учитывать совокупно­сть особенностей мотивационного воздействия управленцев на работника, а также при оценке резуль­тативности средств, методов и приемов мотивации и в целом мотивационной культуры организации. Учет этого принципа предполагает, что кроме определенных результатов трудовой деятельности и производственной, необходимо учитывать психологические и социальные ре­зультаты и последствия определяемой формы мотивирования.

Когда речь идет о психологиче­ских результатах, то имеют в виду специфика и степень изменений, вносимых в личность работника в результате примене­ния определенных мотивационных средств воздейст­вия. Это может быть развитие, совершенствование или регресс его профессиональных качеств^[29]. Социальные результаты – это те изменения, которые производит мотивационное воздействие в системе отношений работника к трудовой деятельности в целом, к руководителю, коллективу, обществу.