Файл: "Роль мотивации в поведении организации".pdf

Рис.5. Выручка по России (млрд. руб)

Рост выручки в годовом исчислении обусловлен:

— увеличением пользования услугами голосовой связи, передачи данных и

сообщений;

— распространением услуг передачи данных среди абонентов;

— значительным ростом абонентской базы;

— увеличением продаж абонентского оборудования.

Отмеченное в годовом отчете незначительное сокращение доходов. В последнем квартале отражает сезонные тенденции, в том числе снижение доходов от роуминга. Снижение можно объяснить следующими причинами:

— сезонное снижение доходов от роуминга;

— рост себестоимости международных вызовов и международного роуминга;

— увеличение фонда оплаты труда сотрудников;

— рост инфляции.

Основные показатели работы региональных отделений и офисов продаж также демонстрируют рост показателей (см. рисунок 6).

Рис.6. Показатели работы региональных отделений и офисов продаж

Рост доходов от услуг сотовой связи в годовом исчислении в результате:

— увеличения пользования услугами передачи данных вследствие роста проникновения смартфонов и планшетных ПК;

— перехода пользователей сервисов передачи данных на новые тарифы и опции, стимулирующие рост дата-трафика;

— роста абонентской базы.

Сокращение доходов от услуг сотовой связи в квартальном исчислении вследствие традиционных сезонных факторов, в частности, снижения выручки от роуминга. Рост продаж абонентского оборудования в квартальном исчислении вследствие колебаний валютных курсов в конце 2017 года. ПАО МТС является лидером по темпам роста и абсолютным значениям выручки от услуг передачи данных (см. рисунок 7).

Рис.7. Выручка услуг передачи данных

Рост доходов от услуг передачи данных обеспечен переходом пользователей мобильного интернета на новые тарифы, стимулированием продаж доступных смартфонов в розничной сети МТС, непрерывными инвестициями в развитие сетей 3G/LTE, а также лучшим на рынке ценовым предложением для покупателей.

Устойчивый рост доходов от передачи данных обусловлен ростом проникновения смартфонов и планшетных ПК, а также переходом пользователей на пакеты с увеличенными объемами дата-трафика.

Основные инициативы, обеспечившие рост доходов от передачи данных:

— запуск и развитие сетей LTE в 76 регионах России;

— новогодние промо-кампании, направленные на повышение лояльности абонентов: бесплатные пакеты Мб мобильного интернета, минут голосовой связи и СМС;

— пилотный запуск тарифного плана «Один на всех», позволяющего использовать один пакет мобильного Интернета одновременно на нескольких устройствах;

— партнерство с Nokia и Samsung: бесплатный период пользования мобильным интернетом при покупке смартфонов этих производителей.

2.3. Анализ использования различных видов управления мотивацией в ПАО МТС

Нематериальное стимулирование – это стимулирование труда, включающее:

• моральное стимулирование;
• стимулирование свободным временем;
• организационное стимулирование.

В связи с этим руководитель использует нематериальные стимулы.  

Один из вариантов – построение иерархической цепочки, позволяющей совершенствоваться и продвигаться по служебной лестнице. Как показывает практика, введение категорий, описание требований к ним дает больший эффект нежели повышение заработной платы. Это уместно в случае, если мотивационным фактором для сотрудников является личностный и профессиональный рост, самосовершенствование.  

Определив, что ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, обращаются к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека). Для создания духа соревновательности, определением лучшего (продавца, администратора, менеджера и т.п.) по заранее озвученным критериям.  

Менеджеры по персоналу концентрируют свои действия на чувстве общности, причастности к совместному делу, поэтому некоторые организации проводят корпоративные вечеринки и праздники. Так у сотрудников формируется чувство принадлежности к организации. Регулярные совместные мероприятия улучшают взаимоотношения между сотрудниками и повышают эффективность работы. Естественно, подобные результаты зависят и от других немаловажных факторов, сочетания методов морального и материального стимулирования.  

Следует отметить, что в данной организации моральному поощрению уделяется внимание. Сотрудники знают, что у них есть перспектива карьерного роста. Сотрудникам, добившимся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж, выдаются грамоты. Регулярно проводятся собрания сотрудников на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы. Используется устная благодарность (ею были отмечены 65% опрошенных).

Система нематериальной мотивации может связываться с материальным стимулированием. Она включает:

1. гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении.
2. материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.
3. программы обучения.
4. корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День защитника Отечества, 8 Марта).
5. гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Таким образом, применяемые формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация (рисунок 8).

Мотивация

Материальная

Моральная

Оплата труда

Премирование

Вручение грамот

устная благодарность

Корпоративные мероприятия

Гарантия социальных выплат

Программы обучения

Профилактика заболеваний

Рис 8. Виды мотивации труда в офисах Тульского филиала ПАО МТС

Система материального стимулирования

Разработка системы мотивации является для управленцев одной из сложных проблем. С одной стороны, имеющаяся система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой стороны быть экономически оправданной.

Система материального стимулирования существует в каждой организации. Однако с ее помощью многим организациям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности организации рядовых сотрудников. Однако, она не всегда бывает эффективной, приводя иногда к тому, что премиальные надбавки начинают восприниматься как нечто должное, обязательное. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система материального стимулирования не учитывает особенностей конкретного контингента работников.

Система материального стимулирования на исследуемом предприятии традиционна и характерна для многих организаций. Заработная плата сотрудникам начисляется следующим образом:

1. Каждый сотрудник получает фиксированную часть оклада, которая зависит от должности и стажа.

2. Премиальный фонд заработной платы составляет фиксированный процент от прибыли. Далее, премиальный фонд распределяется руководителем среди сотрудников в зависимости от вклада каждого в общий результат. Премиальная составляющая заработной платы составляет около 50 процентов от ее полной величины. Распределяя премиальный фонд, руководители имеют возможность непосредственно влиять на качество работы своих подчиненных.

Сотрудники напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем услуг. Они заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями услуг. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль компании.

Несмотря на стабильность системы материального стимулирования существуют проблемы. Можно выделить два типа проблем:

• проблемы, связанные с технологией оптимизации (то есть с обработкой и анализом информации, касающейся системы материального стимулирования, поиском эффективных решений и т.д.);
• проблемы, связанные с организацией процесса изменения системы материального стимулирования (организация встреч с топ-менеджментом, организацией работы людей из разных подразделений и т.д.).

Проблемой эффективности изменения системы материального стимулирования является ситуативность мер по стимулированию, принимаемых в организации. Часто складывается ситуация, когда материальное стимулирование «доводится и подстраивается» к ситуативным задачам с помощью временных положений и приказов.

Некоторые затруднения при разработке системы материального стимулирования связаны с отсутствием соответствующей системы и методик у специалистов организации. Публикации в журналах, на которые опираются специалисты не дают возможности системного подхода к решению задач построения и оптимизации, так как либо описывают теоретические аспекты проблемы, либо дают конкретные примеры. В первом случае информацию необходимо конкретизировать, а во втором случае - типизировать, т.е. отделить то, что присуще только этому опыту, его уникальность от того, что из этого опыта может быть внедрено в подобную деятельность. Копирование чужих примеров, положений и алгоритмов работы не дает ожидаемого эффекта, так как ситуация применения известных положений иная.

Мотивация персонала через организацию работ

 Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования, но и как мы выяснили в теоретической части, особенности выполняемой работы. Настрой на работу, заинтере­сованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей в значитель­ной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой ра­боты. Преимущественное влияние на мотивацию трудовой деятельности работников Тульского филиала ПАО МТС оказывают следующие характерис­тики выполняемой ими работы:

•      разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

•      значимость, важность, ответственность заданий;

•      самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

•      обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Стимулирующим фактором является предоставление возможности работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе.

Мотивация через постановку рабочих целей

Для некоторых работников успешно используется стимулирование с помощью постановки четких и достижимых целей. В этом случае руководители имеют большие шансы добиться успеха, если их подчиненные точно знают, из чего складывается успех и к чему следует стремиться. Секрет метода постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам предоставляется возможность участвовать в постановке их собственных задач. При этом цели не должны навязываться сверху, иначе теряются преимущества этого подхода. Работники будут чувствовать, что ими манипулируют. Важным для этого метода считается и выстраивание управленцем обратной связи. В этом случае персонал будет знать, достигают ли они в действительности своих целей.

Если в организации действуют четко сформулированные принципы и ценности, то и личные профессиональные цели могут совпадать с организационными. Сотрудникам дается возможность принимать участие в формулировании коллективных целей. В результате этого цели отдельной личности и организационные цели поднимаются на новый уровень. Достигнув целостности и взаимосвязанности, они делаются мотивирующими.

Информирование персонала

Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Положительная и отрицательная (или конструктивная) обратная связь, правильно поданная и воспринятая, является мощным мотиватором.

Информиро­вание работников проводится по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в организации. Такое информирование является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и формирования заинтересо­ванности в конечных результатах.

Управленец должен учитывать, что оценивать и обнародовать необходимо только те результаты или показатели, которые хорошо понятны подчиненным. Эта информация должна работать на повышение качества работы, объем выработки, контроль качества. Необходимым условием является информированность сотрудников о достигнутых показателях. Рекомендуется доводить достигнутые показатели до всех сотрудников, как только эти результаты получены.