Файл: Бренд как конкурентное преимущество компании (Понятие и значение бренда).pdf

Эффективный бренд в значительной степени способен противодействовать стратегии минимизации vis-a-vis. Успех в данном случае может обеспечить растягивание бренда.

Как правило, основное давление конкурента приходится на нижний сегмент рынка, вынуждая предпринимательскую структуру либо снижать цены, либо смириться с падающей долей рынка.

Адаптируясь к этим обстоятельствам, держатели бренда могут предлагать «облегченные» версии своих традиционных продуктов с сильным брендом, внедрять технологические и прочие нововведения, позволяющие производить и продавать с высокой прибылью новый, более дешевый товар. Причем такая политика должна проводиться с особой осторожностью, иначе компания рискует ослабить свой бренд.[9.C.3]

2) Дифференциация. Альтернативой лидерству в минимизации издержек является дифференциация продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, значительных инвестиций в исследования, применения более дорогого сырья, обеспечения более высокого качества, разработок дизайна, улучшения сервиса и т.п., однако уникальность брендов предпринимательских структур, использующих стратегию дифференциации, является защитой от пяти конкурентных сил.

М. Портером [20] выделены следующие риски дифференциации:

- если цена продукта у субъектов предпринимательства, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у тех, кто проводит стратегию дифференциации, покупатели могут отдать предпочтение первым;

- изменчивость вкусов покупателей;

- постепенное (по мнению авт. - резкое) снижение уникальности;

- опасность удачной имитации товаров конкурентами, применяющими стратегию минимизации издержек и «похищения покупателей».

Противодействием стратегии дифференциации, причем без угрозы основному бренду предпринимательской структуры, является создание суббренда - дополнительной линии к бренду, существующему в более высоких слоях рынка.

Как справедливо отмечает А. Уиллер [22.C.5], при использовании суб-бренда, который использует имя основного бренда на низших сегментах рынка могут возникнуть два препятствия. Первое - это «каннибализм», когда на более дешевый бренд переключается часть старых покупателей основного бренда. Второе - это «стягивание» имиджа бренда вниз, поскольку неизбежно возникают ассоциации с основным брендом. При работе с суб-брендами возникает вопрос, будут ли индивидуальные характеристики конкретного товара, принадлежащего к низшим сегментам восприниматься потребителями как принадлежащие всем товарным линиям. Иначе говоря, есть ли опасность того, что потребитель будет формировать свое мнение, опираясь на последнюю, вышедшую на рынок дешевую модификацию. Как показывает практика, это зависит в первую очередь от того, какую основную идею несет в себе бренд.

Поэтому, суб-бренд должен, по возможности, дистанцироваться от основного бренда. Чтобы ассоциации с низким качеством товара не могли быть перенесены на основной бренд, суб-бренд должен обязательно информировать пользователей о том, что он не обладает всеми возможностями более дорогих товарных линий. [22.C.18]

Название и логотип суббренда могут способствовать его восприятию как продукта для низших сегментов рынка. Нацеленность на различные сегменты рынка не только даст возможность разделить продукты, но и сократит риск «потускнения» торговой марки, поскольку потребители основного бренда вряд ли заинтересуются новым предложением. Так, упрощенный бренд может обращаться к более молодой аудитории или сфокусироваться на рынке жителей небольших городов, оставив основной бренд для больших городов.

Работая с основным брендом, можно сделать акцент на разнице между основным брендом и суб-брендом. Так, продуктовая линия может быть дополнена и ей может быть дано самостоятельное имя (например, «профессионал»), в то время как вводится экономичный суб-бренд («домашний»). По сути, тактика состоит в том, чтобы одновременно двигать бренд вверх и вниз. [22.C.7]

3) Концентрация. Предпринимательская структура, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что организация, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Такая предпринимательская структура может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и те, кто выпускает уникальные продукты.

М. Портер [20.C.4] идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку. К первичным действиям относятся: материально-техническое обеспечение деятельности компании; производственные процессы; материально-техническое обеспечение сбыта; маркетинг и продажи; обслуживание. Вторичные (или поддерживающие) действия следующие: закупки; развитие технологии; управление людскими ресурсами; поддержание инфраструктуры. Колесо бренд-менеджмента, если говорить образно - «солнце бренда», путем внедрения в сознание покупателей достоинств цепочки действий, генерирующих ценность, и создает бренд (рис. 1.6.). Схема формирования бренда на основе анализа источников устойчивых конкурентных преимуществ может использоваться при создании методики расчета экономической эффективности бренда. [20.C.112]

Рис. 1.6. Формирование бренда на основе анализа источников устойчивых конкурентных преимуществ - элементов цепочки создания ценностей[20.C.8]

ВЫВОДЫ:

В результате исследования основных технологических подходов к созданию и позиционированию бренда предпринимательской структуры нами получены следующие результаты:

- охарактеризовано понятие «позиционирование бренда», определено назначение позиционирования бренда, дано определение понятию «позиция бренда»;

- предложен подход к созданию и позиционированию бренда на основе теории конкурентного поведения фирмы М. Портера, рассматривающий бренд как противодействующую основным конкурентным силам и включающий анализ источников устойчивых конкурентных преимуществ - элементов цепочки создания ценностей;

- выявлены и обоснованы технологии бренд-билдинга, применяемые в случаях использования конкурентами стратегий минимизации издержек, дифференциации и концентрации.

Глава 2. Бренд как конкурентное преимущество компании

2.1. Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей

В Кировской области одним из региональных производителей томатного соуса является ООО ККЗ «Помидорка+ ТМ».

История Общества с ограниченной ответственностью Кировский консервный завод «Помидорка+ ТМ» начинается в 1996 году, в сентябре 2010 года открыт и построен собственный производственный цех. Большая часть продукции, выпускаемой предприятием, производится на основе томатов.

Сегодня предприятие имеет три независимые и самодостаточные линии, каждая из которых занята на производстве определенного вида продукции.

В 1996 году, когда завод только появился на региональном рынке, выпускался единственный продукт - томатный соус «Краснодарский». Сегодня в качестве основного ассортимента «Помидорка+ ТМ» выступают: две группы соусов («Помидорка+» и «Помидорка+-Люкс»), хрен столовый, приправа «Аджика», томатная паста 25%, джем клюквенный, повидло, сироп, соки, нектары, овощная консервация, маринованные огурцы. Состав и структура ассортимента предприятия представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Состав и структура ассортимента ООО ККЗ «Помидорка+-ТМ»

Продолжение таблицы 2.1.

Наибольший удельный вес в структуре ассортимента занимают томатные соусы, выпускаемые под торговой маркой «Помидорка+».

2.2. Исследование влияния бренда на конкурентоспособность продукции

Стремясь разнообразить вкус привычных блюд, потребители заправляют их различными соусами, в которых можно выделить два типа продуктов: традиционные (например, томатный кетчуп в стеклянных бутылках или пакетах дой-пак) и инновационные (этнические соусы, соусы для пасты в стеклянных банках twist-off). Рынок традиционных продуктов в последние годы достаточно стабилен. В этом сегменте остается значимая доля региональных марок - практически в каждом крупном регионе есть свои производители.

По оценкам различных маркетинговых компаний томатный соус (кетчуп) употребляет порядка 65% населения страны, хотя уровень его потребления в России сильно отстает от западных стран. Так, в среднем на одного россиянина приходится около 1 кг соуса в год.

В оценках рынка, которые приводят различные источники, есть значительные расхождения. Объем российского рынка томатного соуса, по оценке компании «Юнилевер», составляет около 130 тыс. тонн в год. Компания же «Балтимор», которая является одним из крупнейших операторов этого рынка, приводит другие данные — 200-240 тыс. тонн в год.

При этом аналитики сходятся в том, что в ближайшие годы этот рынок будет довольно стабильно развиваться. Прогнозируемый прирост рынка в ближайшие годы составит порядка 4-5%. Сейчас наибольшая доля российского рынка соусов - около 80% - приходится на отечественную продукцию. Ведущими игроками рынка соусов являются ООО «Балтимор-Холдинг» (Санкт-Петербург), ПГ «Петросоюз» (Санкт-Петербург), ООО «Юнилевер СНГ» (Москва), ЗАО «Хайнц СНГ» (Москва).

Если рассматривать структуру рынка соусов по ценовым сегментам, то наибольшая доля - 60% - приходится на соусы среднего ценового сегмента. В свою очередь, продукции эконом-класса принадлежит 25% рынка, а доля соусов премиум-класса, по разным оценкам, составляет от 10 до 15%. При этом сегмент премиум является самым быстро растущим. В целом на рынке соусов уровень конкуренции оценивается производителями и оптовыми продавцами как высокий. В регионах конкуренция наиболее сильна в связи с наличием местных сильных производителей, которые несмотря на то, что по России в целом не занимают лидирующих позиций, в своем регионе являются ведущими игроками регионального рынка. Все это обусловливает не только высокий уровень конкуренции, но и создает барьеры для выхода на рынок.