Файл: Сетевая форма организации бизнеса.pdf

Сетевая форма организации имеет ряд преимуществ перед индивидуальными игроками — одиночными средствами размещения [19]:

- использование масштаба сети при перераспределении затрат;

- значительные финансовые ресурсы для введения инноваций в бизнес;

- возможность внедрения комплексных программ обучения и продвижения персонала, имеющиеся на это финансовые ресурсы;

- использование узнаваемости бренда и, связанные с этим,

маркетинговые преимущества;

- достаточность ресурсов для присутствия в глобальных системах

бронирования;

- более эффективное решение на уровне многонациональных сетевых гостиничных предприятий вопросов демографического старения населения в развитых странах и дефицита местной рабочей силы для гостиничного бизнеса и необходимости ее импорта;

- более успешное преодоление усиливающейся ценовой и неценовой конкуренции. Эта ситуация складывается за счет снижения затрат на ведение бизнеса и наличия стандартов предоставления гостиничных услуг;

- большая возможность, в сравнении с одиночными средствами размещения, удовлетворить потребность в увеличении спроса на гостиничные услуги, которые соответствовали бы международным стандартам и были бы известны потребителю.

Предпринимательская сеть – это группа компаний. Причем они имеют своей целью объединить для совместного осуществления предпринимательской деятельности использование своих:

• особенностей,
• ресурсов,
• специфических преимуществ перед другими.

Как правило, на горизонтальных взаимоотношениях предпринимательские сети основаны. При этом через специализацию и дополнение друг друга они решают общие проблемы и получают возможность достигать более высоких результатов. Имущественные связи играют весьма существенную роль при объединении. Однако, предпринимательские структуры могут группироваться и без опоры на эти связи, как показывает практика. Это так называемая форма поддержки предпринимательства в форме индустриальных сетей.

Таким образом, можно сказать, что сетевое гостиничное предприятие – это группа гостиничных предприятий, объединяющихся для:

• использования своих особенностей,
• ресурсов,
• специфических преимуществ перед другими.

Причем, все эти моменты необходимы для совместного осуществления предпринимательской деятельности. При этом существует не один способ формирования гостиничной сети. Чтобы идентифицировать новый рынок, важно определить политическую ситуацию, убедиться в ее стабильности. При этом нельзя упускать из внимания наличие культурного различия при выходе предприятия за рубеж и обязательно нужно провести полное маркетинговое исследование. Одновременно должна быть разработана индивидуально в соответствии с особенностями страны, а не скопирована с отлаженной организационно структуры уже существующих локальных предприятий компании, организационная структура нового предприятия [16,19].

Причем компании используют различные стратегии для того, чтобы быть способными конкурировать на международном уровне. Выбор стратегии зависит:

• от размера организации,
• направленности организации,
• формы организации,
• от желаемой позиции, которую компания стремится занять на международном рынке.

Может быть достигнута компанией только в том случае, если она видит себя «гражданином мира» в сфере бизнеса, а не одной страны, области способность выжить и достойно конкурировать на международном рынке. Стратегия последовательного развития заключается в том, что интернационализация в ее случае является процессом, следующим последовательно как один из этапов в ходе развития компании. Два основных элемента стратегии последовательного развития - это знание и преданность.

Для определения уровня преданности потребителя, знание внешнего рынка имеет решающее значение. Специалисты компании детально изучают зарубежный рынок. Затем определяется уровень преданности потребителя. Если он соответствует ожиданиям, локальный продукт выпускается на новый рынок. Тем не менее, компания не прекращает исследования, чтобы в перспективе продолжать разрабатывать механизмы, позволяющие повысить уже существующий уровень преданности. Последователи данной стратегии совершают расширение в первую очередь в направлении тех стран, которые

имеют наименьшую психологическую отдаленность от оригинальной

страны производителя - поставщика товара.

Бесспорно, что компании являются явными сторонниками идеи глобализации и стандартизации продукта. Разумеется, что под воздействием массовой глобальной культуры на современном этапе общество настолько усвоило, что потребители с разных концов мира готовы принять товар одинаково хорошо или плохо вне зависимости от особенностей своей национальной культуры. Еще недавно, когда идеи глобализации только начали активно развиваться и пропагандироваться, такая стратегия использовалась компаниями повсеместно. А вот сейчас, стало ясно видно, что далеко не каждый продукт способен выдержать испытание глобальным рынком.

В связи со спецификой сферы, данная стратегия не характерна для сферы гостиничного бизнеса. Гостиничный бизнес является очень чувствительным к национальным особенностям с точки зрения:

• ведения дела,
• управления персоналом,
• приема гостей,
• обеспечения их комфорта.

Стратегия прямого инвестирования за рубеж. Компания, нацеленная на международное расширение, выходит на зарубежный рынок не с собственным товаром, а после проведения анализа существующих предложений. Проще говоря, находит наиболее близкие ее профилю и выбирает те, которые обладают характерным преимуществом и уникальностью – это суть стратегии прямого инвестирования. Затем она на правах компании - инвестора, так или иначе, начинает сотрудничество с перспективным зарубежным предприятием. Очень часто встречаются на Азиатском, Индийском, Африканском рынках случаи прямого инвестирования компаниями, занимающимися гостиничным бизнесом. Например, сафари - парки в африканских странах, которые существовали и до прихода зарубежных инвесторов. Тем не менее, свое активное развитие они осуществили благодаря вливанию капитала из - за рубежа. И что интересно, со стороны именно компаний, занимающихся исключительно гостиничным бизнесом. Вот тогда и появилась возможность предложить потребителю достойные условия для размещения средств, а не только насыщенную программу без должного уровня комфорта. Когда инфраструктура регионов позволит осуществлять сервис на высоком уровне международных стандартов комфорта, тогда на их базе появятся отели, носящие громкие имена известных зарубежных брендов. Тем не менее, на современном этапе они:

• сохраняют свою индивидуальность,
• носят характерные названия,
• оказывают сервис, который соответствует особенностям местных культур.

Слабой стороной данной стратегии является не долгосрочность. Локальное предприятие может проявить самостоятельность и выйти из-под влияния компании — инвестора, или наоборот, компания — инвестор, имея стартовую базу на новом рынке и должным образом изучив особенности местности, культуры оказания услуг и условия ведения бизнеса, осуществить полный захват локальной компании – это два сценария хода расширения. В итоге, лишает ее самобытности и индивидуальности, подгоняя под собственные стандарты. Несомненно, за некоторыми недостатками скрывается и масса преимуществ, как для компании — инвестора, так и для локальных предприятий. Одно из основных преимуществ для компании — инвестора, что значительно упрощает работу с организационной точки зрения в сравнении со строительством средства размещения на пустом месте это:

• расширение рынка,
• выход на международный уровень,
• осуществление деятельности за рубежом при наличии стартовой

базы.

Налицо и основное преимущество для местного предприятия: за счет сотрудничества с международным партнером, которое получает экономическую поддержку, повышает свой уровень престижа. Что касается запросов потребителя о компании — инвесторе, то это уже имеет выработанный подход к местному потребителю. А если говорить о местном предприятии, то оно имеет возможность перенять опыт оказания услуг на международном уровне на правах партнера. При этом не передает своего брендового имени, а лишь вливает некоторый капитал в местное предприятие. Ну и конечно компания — инвестор преследует цель получения экономической выгоды, либо дальнейшего захвата местного предприятия при стратегии инвестирования. В такой ситуации вполне можно говорить о расширении перечня услуг как в перспективе, после захвата, так и в текущий момент с точки зрения партнерских отношений. Местное предприятие вполне может рассчитывать на повышение уровня доверия к своему товару, поскольку партнерство с крупным предприятием является показателем высокой привлекательности, как места нахождения, так и самого объекта размещения. Одновременно позволяет компании увеличить свою прибыль даже в том случае, когда местный рынок определенной страны перенасыщен предложением, а потребитель полностью удовлетворен, глобальное расширение компании на международном уровне. В случае, когда стратегия выхода была выбрана верно, то компании, рискнувшие на международное расширение, имеют грандиозную отдачу. Международное расширение компаний приносит несомненную поддержку местной экономике, а также дает толчок к ее ускоренному росту.

Частично включает в себя особенности рассмотренных ранее стратегий стратегия ведения международного бизнеса или запуска транснациональной компании. На выявление наиболее выгодных для себя факторов как глобальной, так и местной экономики и в зависимости от того, какие являются наиболее выгодными для компании на определенном этапе, следует за ними в этом случае, она может ориентироваться. Это касается как затрат на производство товара и услуги, так и стандартизации сервисов. Как правило, зависит от разнообразия продукта компании решение при выборе верных рычагов маркетинга при выходе на новый зарубежный рынок. Например, если администратор владеет как люксовыми, так и бюджетными брендами, отелями, нацеленными на удовлетворения самых невообразимых запросов потребителя, а так же отелями эконом - класса, предлагающих услуги соответствующие пониманию комфорта рядового потребителя, семейными курортными отелями и городскими апартаментами, такое разнообразие предложения значительно облегчает задачу при освоении нового рынка. Необходимо четко определить преобладающий сегмент или сегмент, являющийся наиболее привлекательным с экономической точки зрения, выбрать наиболее подходящий бренд. Необходимо четко определить потребности нового рынка и оперировать исходя из существующих вариантов. Здесь есть один нюанс - все это возможно, но только учетом культурных и экономических особенностей зарубежного региона в случае отсутствия вариативности брендов в управлении компании. Были рассмотрены анализ и оценка стратегий выхода сетевых гостиничных предприятий на международные рынки, которые и так без сомнения дают возможность компании обладать правом на новое предприятие. Ну и конечно полностью контролировать его деятельность. Затем не мешало бы проанализировать те стратегии, которые позволяют расширить сферу деятельности компании до международного уровня. Но при этом сохраняют за ней только возможность получения экономической выгоды без тотального контроля.

В результате исследования концепции сетевой формы организации гостиничного бизнеса, сущности и характерных особенностей гостиничных сетей, а также анализа имеющих место в литературе определений понятия «гостиничная сеть» можно озвучить следующее понятие исследуемого явления: гостиничная сеть – это:

- взаимосвязанная система аналогичных гостиничных объектов,

которые управляются под одним брендом и при этом используются одинаковые стратегические действия:

• стандарты качества,
• обслуживания,
• снабжения,
• концепция продвижения продукта;

- на основе общей системы информационного взаимодействия:

• системы бронирования
• глобальные дистрибутивные системы.

У используемого понятия есть похожие черты с выражением «гостиничная цепь». В то же время нельзя так сказать однозначно, т.к. необходимо отличить от понятий «корпорация», «консорциум», «транснациональная компания», «ассоциация» ( таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная таблица современных форм интеграции структур гостиничной индустрии