Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ..pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 252
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы политики развития персонала организации
1.1. Сущность политики развития персонала организации
1.2. Характеристика основных элементов политики развития персонала
ГЛАВА 2. Анализ политики развития персонала ООО «Кредо-М»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадрового состава и его динамики
ГЛАВА 3. Пути совершенствования политики развития ООО «Кредо-М»
3.1. Рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Кредо-М»
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, ООО «Кредо-М» организует производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; обучение рабочих вторым и смежным профессиям.
На предприятии с 2015 г. осуществляется процесс планирования и контроля расходования средств по статье «Подготовка кадров». В течение 2016-2017 гг. проводилась работа по обучению, повышению квалификации и переподготовки сотрудников предприятия. За два года на различных курсах и семинарах повысили квалификацию 7 человек (начальники отделов и служащие).
Таблица 12
Затраты на повышение квалификации сотрудников ООО «Кредо-М» в 2016-2017 гг.
Период |
2016 |
2017 |
Итого |
Кол-во сотрудников |
3 |
4 |
7 |
Затраты, руб. |
5 660,4 |
11 335,9 |
16 996,3 |
Основными темами обучения являлись:
- безопасность и охрана труда, система профилактических мероприятий по предупреждению травматизма и профзаболеваний персонала, меры пожарной безопасности, по ликвидации чрезвычайных ситуаций;
- экологическая безопасность предприятий;
- психофизиологическое обеспечение профессиональной деятельности персонала;
- оптимизация оплаты труда;
- новое в бухгалтерском учете, налогообложении;
- новое в трудовом законодательстве.
Выводы
На основе анализа системы развития персонала в ООО «Кредо-М» необходимо сделать следующие выводы:
- на предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
- кадры рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде;
- в качестве профессиональной ориентации и социальной адаптации в ООО «Кредо-М» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество;
- обучение проходят инженерно-технические работники, служащие и управленцы, а обучению рабочих уделяется незначительное внимание; в ходе проведения аттестации было выяснено, что 22 рабочим необходимо повышение квалификации;
- не уделяется внимания управлению социальным развитием персонала; планированию деловой карьеры, работе с кадровым резервом.
ГЛАВА 3. Пути совершенствования политики развития ООО «Кредо-М»
3.1. Рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Кредо-М»
По итогам анализа политики развития персонала в ООО «Кредо-М» были сделаны выводы, что в организации действуют не все элементы данной системы. Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию политики развития персонала:
1) пересмотреть систему обучения и повышения квалификации рабочих, так как за последние годы обучение прошли лишь служащие и управленцы, а проведенная аттестация показала, что повышение квалификации требуется 22 рабочим;
2) разработать мероприятия по управлению социальным развитием персонала;
3) планировать работу по работе с кадровым резервом и управлению деловой карьеры.
Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения, работа по анализу структуры кадров должна вестись постоянно.
В ООО «Кредо-М» конкретной целью повышения квалификации является получение более высокого разряда или адаптации к новой технике 22 рабочих.
Следующей мерой, направленной на совершенствование системы развития персонала является совершенствование управления социальным развитием персонала, которое представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.
ООО «Кредо-М» предлагается:
- использовать рациональное использование регламентированных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания;
- создать наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых);
- установить единые нормативные требования в сфере охраны труда, разработать соответствующие им программы и провести мероприятия в организации;
- обеспечить работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;
- предотвращать аварии и несчастные случаи на производстве, осуществлять меры по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.
Следует сказать о недооценке в ООО «Кредо-М» такого вида социально-психологического метода управления, как создание крепкого и сплоченного коллектива, с хорошим микроклиматом. Этого можно добиться проведением различных массовых мероприятий, таких как организация и проведение «дней здоровья»; чествование и поздравления работников с личными знаменательными датами; празднование «дня рождения предприятия».
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Кредо-М» могут включать:
- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.
Таблица 13
Планирование карьеры
Субъект планирования |
Мероприятия по планированию карьеры |
Сотрудник |
Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
Менеджер по персоналу |
Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) |
Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Кредо-М» должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам, установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Частью развития карьеры является служебно-профессиональное продвижение. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов, которые предлагаются ООО «Кредо-М».
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конфетной деятельности в подразделениях организации. Студентам, спешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего жена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.