Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ..pdf

Также ООО «Кредо-М» при подборе кадров, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.

Таблица 14

Профессиограмма начальника цеха

Продолжение таблицы 14

Профессиограмма наряду с перечнем важнейших качеств руководителя должна содержать и их оценку. При экспертной оценке кандидатов в резерв руководителей среднего звена эталоном должна служить количественная оценка. Кандидат зачисляется в резерв при получении оценок не ниже средних.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию политики развития персонала

В ООО «Кредо-М» необходимость в повышении квалификации рабочих кадров составляет 22 человека. Рабочих предлагается обучить на курсах, причем целесообразно спланировать обучение на два года, обучение будут проходить 11 человек в год.

Определим экономическую эффективность обучения рабочих кадров и срок окупаемости единовременных затрат по исходным данным за один год (таблица 15).

Таблица 15

Исходные данные для определения экономической эффективности обучения кадров ООО «Кредо-М»

Проведем расчеты в таблице 16.

Таблица 16

Вспомогательные расчеты

Рассчитаем прирост производительности труда в ООО «Кредо-М», % по следующей формуле:

П = Э_ч · 100 / (Ч_ср – Э_ч), (3)

где Э_ч – относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_ср – расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства будущего периода по выработке базисного периода).

П = 3,45 · 100 / (81 – 1,34) = 1,68.

Рассчитаем годовой экономический эффект, руб. по следующей формуле:

Э_г = Э_упр + В2 – Е_п · Зед, (4)

где Э_упр - экономия на условно-постоянных расходах, руб.;

В2 – годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятий в натуральном выражении;

Е_п – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости);

З_ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

Э_г = 148,35 + 22948,36 – 0,165 · 1500 = 22849,21

Таким образом, годовой экономический эффект от обучения 11 сотрудников ООО «Кредо-М» составит: 22 849,21 руб. Разработанные мероприятия могут оказаться достаточно эффективными.

Выводы

По итогам анализа системы развития персонала в ООО «Кредо-М» сделан выводы, что в организации действуют не все элементы данной системы. Были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы развития персонала:

1) пересмотреть систему обучения и повышения квалификации рабочих, так как за последние годы обучение прошли лишь служащие и управленцы, а проведенная аттестация показала, что повышение квалификации требуется 22 рабочим;

2) разработать мероприятия по управлению социальным развитием персонала;

3) планировать работу по работе с кадровым резервом и управлению деловой карьеры.

На рабочем месте рабочие могут обучаться индивидуально и в группах. Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят инженеры и рабочие высокой квалификации. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному рабочему, либо в участок, где с ним занимается начальник участка или другой член участка; также индивидуальное обучение может проходить в форме наставничества.

Все работники должны проходить обучение с последующей сдачей экзаменов по:

1) изучению конструкций изделия и особенностей его работы. Это помогает оценить важность требований по точному исполнению технологии и должностных инструкций;

2) изучению должностных инструкций;

3) изучению и ежеквартальной сдаче экзаменов по охране труда и технике безопасности.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

В качестве мероприятий по социальному развитию предлагается:

• создать и обеспечить удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, бу­фетов, столовых);
• установ­ить единые нормативные требования в сфере охраны труда, разработать соответствующие им программы и провести меро­приятия в организации;
• обеспечить работников за счет работодателя спе­циальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и кол­лективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;
• предотвращать аварии и несчастные случаи на производстве, осуществлять меры по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

В качестве работы с кадровым резервом ООО «Кредо-М» предлагается: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую спе­циалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельно­сти организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Также ООО «Кредо-М» при подборе кадров, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований

Таким образом, разработанные мероприятия могут оказаться достаточно эффективными, так как предположительный годовой экономический эффект от обучения 11 сотрудников ООО «Кредо-М» составит: 22 849,21 руб.

Заключение

Развитие персонала – это центральная сфера деятельности менеджмента персонала по целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: по аттестации персонала; по профессиональной адаптации; по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по управлению социальным развитием; по планированию деловой карьеры; по управлению кадровым резервом; по управлению нововведениями в кадровой службе.

Исследование проводилось на базе ООО «Кредо-М», хозяйственная деятельность которого направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер. Наибольшая процентная доля приходится на возрастную группу от 25 до 29 лет, это говорит о том, что исследуемое предприятие отдает предпочтение молодому, перспективному персоналу, желающему обучаться и повышать свою квалификацию.

В ООО «Кредо-М» зачастую не совпадают разряды рабочих с разрядами работ. Такое распределение рабочих по квалификации и разрядам работ может привести, с одной стороны, к дополнительным выплатам заработной платы, с другой - к возможности выпуска бракованной продукции. И в том и другом случае это приведет к росту себестоимости продукции. Совпадение разряда рабочих с разрядом работ в ООО «Кредо-М» наблюдается лишь у 24 рабочих из 55, что составляет 44%. У 9 рабочих выпол­няемая работа по сложности была ниже квалификации (16%) и у 22 - выше их разряда (40%). Таким образом, средний разряд работ (4,12) значительно превышает средний разряд рабочих (3,87), что предполагает необходимость повышения квалификации рабочих.

В ООО «Кредо-М» специализированная служба по развитию персонала отсутствует и всеми вопросами, связанными с развитием персонала, занимается специалист отдела кадров.

На основе анализа политики развития персонала в ООО «Кредо-М» были сделаны следующие выводы:

• на предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• кадры рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде;
• в качестве профессиональной ориентации и социальной адаптации в ООО «Кредо-М» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество;
• обучение проходят инженерно-технические работники, служащие и управленцы, а обучению рабочих уделяется незначительное внимание; в ходе проведения аттестации было выяснено, что 22 рабочим необходимо пройти повышение квалификации;
• не уделяется внимания управлению социальным развитием персонала; планированию деловой карьеры, работе с кадровым резервом.