Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ..pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 235
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы политики развития персонала организации
1.1. Сущность политики развития персонала организации
1.2. Характеристика основных элементов политики развития персонала
ГЛАВА 2. Анализ политики развития персонала ООО «Кредо-М»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадрового состава и его динамики
ГЛАВА 3. Пути совершенствования политики развития ООО «Кредо-М»
3.1. Рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в ООО «Кредо-М»
В целом можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.
Представим возрастную структуру путём группировки (таблица 6). Из данных таблицы 6 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возрастную группу от 25 до 29 лет, это говорит о том, что исследуемое предприятие отдает предпочтение молодому, перспективному персоналу, желающему обучаться и повышать свою квалификацию.
Таблица 6
Возрастная структура работников в ООО «Кредо-М» (в % к общей численности)
Возраст, лет |
2017 год |
% к общей численности |
От 16 до 24 |
11 |
13,82 |
25-29 |
27 |
36,18 |
30-39 |
18 |
23,40 |
40-49 |
8 |
10,64 |
50-54 |
5 |
6,57 |
55 и старше |
7 |
9,21 |
Итого |
76 |
100 |
Низкую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится наименьший удельный вес.
Уровень квалификации рабочих, определяющих производственный потенциал предприятия, определяется тарифным разрядом, который присваивается каждому рабочему по итогам аттестаций.
Таблица 7
Группировка рабочих по разрядам и работам
Разряд рабочего |
Разряд работы |
Итого рабочих |
|||||
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
||
I |
2 |
1 |
3 |
||||
II |
1 |
1 |
3 |
5 |
|||
III |
1 |
5 |
5 |
2 |
13 |
||
IV |
2 |
7 |
7 |
16 |
|||
V |
1 |
2 |
4 |
4 |
11 |
||
VI |
2 |
5 |
7 |
||||
Итого |
3 |
3 |
11 |
14 |
15 |
9 |
55 |
Таблица 7 показывает, сколько рабочих той или иной квалификации занято выполнением работ соответствующей сложности. Так, из 13 рабочих III разряда 1 выполняет работу II разряда, у 5 рабочих разряд соответствует разряду работ, 5 рабочим поручено выполнение работ IV разряда, а двоим из общего количества рабочих - даже работы V разряда. В то же время 2 рабочих IV и 1 рабочих V разряда выполняют работу III разряда. Такое распределение рабочих по квалификации и разрядам работ может привести, с одной стороны, к дополнительным выплатам заработной платы, с другой - к возможности выпуска бракованной продукции. И в том и другом случае это приведет к росту себестоимости продукции. Совпадение разряда рабочих с разрядом работ в ООО «Кредо-М» наблюдается лишь у 24 рабочих из 55, что составляет 44%. У 9 рабочих выполняемая работа по сложности была ниже квалификации (16%) и у 22 - выше их разряда (40%).
Анализируя полученные данные, следует иметь в виду, что совпадение разряда работ с разрядом рабочих на практике почти невозможно. Но, несмотря на это, необходимо стремиться к тому, чтобы разрыв между ними был минимальным, при условии, что разряд работ должен несколько опережать разряд рабочих, создавая, таким образом, стимулы к повышению квалификации рабочих.
Из данных таблицы 7 можно определить показатели среднего тарифного разряда рабочих и среднего разряда работ, необходимые для анализа и характеристики сводной оценки уровня квалификации рабочих. Для этих целей используются следующие формулы:
Трс = (ΣТр · Чс) : ΣЧ;
Трр = (ΣТрр · Чр) : ΣЧ (1)
где Трс, Трр – средние тарифные разряды соответственно рабочих и работ;
Чс – численность рабочих, имеющих один разряд;
Чр – численность рабочих, выполняющих один разряд работ;
Ч – суммарная численность рабочих.
Средний разряд рабочих равен:
Средний разряд работ составляет:
.
Итак, средний разряд работ (4,12) значительно превышает средний разряд рабочих (3,87), что предполагает необходимость повышения квалификации рабочих.
Число рабочих, которым следует повысить квалификацию, определяется по формуле:
∆Ч = (Трр - Трс)·Ч (2)
Подставляя цифровые значения, получаем, что повысить квалификацию необходимо 14 рабочим: (4,12 - 3,87) · 55 = 14.
Баланс движения персонала за 2017 г. представлен в таблице 8.
Таблица 8
Баланс движения кадров
Категории и группы персонала |
Среднесписочная численность в отчетном периоде, человек |
Поступило за период |
Выбыло за период |
|||||||||
Всего |
В том числе по источникам* |
Всего |
В том числе по направлениям** |
|||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
Производственный |
68 |
11 |
7 |
1 |
1 |
2 |
7 |
1 |
- |
2 |
4 |
- |
В том числе рабочие |
55 |
6 |
5 |
1 |
- |
- |
2 |
- |
- |
- |
2 |
- |
Инженерно-технический персонал и служащие |
8 |
3 |
1 |
1 |
1 |
- |
3 |
1 |
- |
- |
2 |
- |
*1 - инициатива предприятия; 2 - направления по трудоустройству; 3 - по окончании учебных заведений; 4 – инициатива работника.
** 1 - физиологический характер; 2 - армия; 3 - учеба; 4 - собственное желание; 5 - нарушение трудовой дисциплины.
В результате анализа данных можно сделать следующие выводы: среди производственного персонала (в том числе рабочих и инженерно-технического персонала) первое место по причинам увольнения занимает собственное желание, это свидетельствует о том, что не удовлетворяются определенные потребности персонала.
Рассчитаем показатели движения кадров на предприятии за отчетный период (таблица 9).
Таблица 9
Показатели движения кадров
Показатели |
Производственный персонал |
В том числе |
|
рабочие |
инженерно-технические работники и служащие |
||
1. Коэффициент приема кадров (Кп = (Чп : Чсп) * 100%) |
1,47 |
10,9 |
37,5 |
2. Коэффициент выбытия (Кв = (Чв :Чсп) * 100%) |
10,29 |
3,63 |
37,5 |
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс = 1 – [(Чв+Чп)/Чсп] *100%) |
7,4 |
86 |
24 |
4. Коэффициент текучести (Ктек = (Чв / Чсп) * 100%) |
1,47 |
10,9 |
37,5 |
Как видно из данных таблицы 9, коэффициент стабильности среди рабочих наиболее высок (86). А наибольший коэффициент выбытия среди инженерно-технического персонала 37,5.
Высокий уровень текучести, особенно группы рабочих и специалистов, негативно отражается на издержках производства, приводя к простоям оборудования из-за нехватки рабочих; снижению качества работы и продукции, так как в целом снижается уровень квалификации кадров; росту затрат, связанных с подготовкой специалистов, приемом и увольнением работников; снижению производительности труда в течение периода адаптации новых работников; увеличению срока оплаты труда в связи с выплатой выходных пособий, пособий по безработице, оплате сверхурочных.
2.3. Анализ политики развития персонала ООО «Кредо-М»
В ООО «Кредо-М» специализированная служба по развитию персонала, как и на практически всех малых предприятиях, отсутствует и всеми вопросами, связанными с развитием персонала, занимается специалист отдела кадров.
На предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
В ООО «Кредо-М» оценка происходит в несколько этапов:
Этап 1 – предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии своего будущего руководителя и инспектора по кадрам показывают свои умения.
Этап 2 – заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.
Этап 3 – интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует, по крайней мере, один заместитель руководителя предприятия. Иногда приглашают психологов.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, что является неотъемлемым элементом системы развития персонала.
В ООО «Кредо-М» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.
В ООО «Кредо-М» разработано положение об аттестации персонала предприятия.
С целью обеспечения эффективности работы предприятия в соответствии с приказом №24 от 14 ноября 2017 г. в ООО «Кредо-М» была проведена аттестация работников. Для проведения аттестации были созданы две комиссии: одна – для аттестации руководителей и специалистов, другая – для аттестации рабочих и служащих. Всего в штате ООО «Кредо-М» на дату аттестации состояли 81 чел., прошли аттестацию 80 человек, не прошли по уважительным причинам 1 чел. Соответствуют должности 51 человек. Не соответствуют должности 29 человека.
По руководителям и специалистам не соответствуют должности в администрации 3 человека (таблица 10).
Таблица 10
Причины несоответствия должности руководителей
Должность |
Причина |
Рекомендация |
Мастер сборочного цеха |
Низкие деловые качества |
Повторная аттестация через 3 месяца |
Бухгалтер |
Низкая квалификация |
Повторная аттестация через 3 месяца |
Секретарь |
Низкие деловые качества |
Повторная аттестация через 3 месяца |
У трех специалистов отмечен низкий образовательный уровень. Комиссией рекомендовано его повысить. Рекомендовано перевести мастера сборочного участка на должность старшего контролера. В целом на момент аттестации уровень администрации низкий, управленческое ядро коллектива не сформировано.
По рабочим не соответствуют должности 26 человек (таблица 11). В качестве лучших коллективов следует отметить участок №1. Основная кадровая проблема у рабочих – нехватка квалифицированных наладчиков в подразделении обеспечения. Наряду с этим имеется много квалифицированных рабочих, ответственно относящихся к работе. Высокую оценку получили 17 человек, среднюю - 12 человек. Это говорит о наличии на предприятии сложившегося коллектива.
Таблица 11
Причины несоответствия рабочих
Подразделение |
Не соответствуют |
Причина несоответствия должности |
||
Низкая квалификация |
Низкая дисциплина |
Другая причина |
||
Сборочный цех |
7 |
6 |
1 |
- |
Участок №1 |
4 |
4 |
- |
- |
Участок №2 |
6 |
5 |
- |
1 |
Подразделение обеспечения |
9 |
7 |
2 |
- |
Итого |
26 |
22 |
3 |
1 |
Комиссия рекомендовала повысить заработную плату 22 рабочим (из них 2 - при переводе из учеников в рабочие). Также руководству ООО «Кредо-М» необходимо повысить квалификацию 22 рабочих.