Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ..pdf

Развитие социальной среды – непременный объект управ­ления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на созда­ние для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий^[19]. Соответственно его основными целями являются:

• совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессиональ­но-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-тех­нического уровня;
• улучшение эргономических, психофизиоло­гических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников^[20];
• обеспечение социального страхования работников, соблюде­ние их прав и социальных гарантий;
• стимулирование средства­ми как материального вознаграждения, так и поощрения эф­фективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за резуль­таты совместной деятельности;
• создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способ­ствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллек­туального и нравственного потенциала каждой личности, удов­летворенности совместным трудом;
• рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга^[21].

Управление социальным развитием организации есть сово­купность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания зако­номерностей протекания социальных процессов, точного анали­тического расчета и выверенных социальных нормативов^[22]. Оно представляет собой организационный механизм заранее проду­манного, спрогнозированного, многостороннего, то есть плано­мерного и комплексного воздействия на социальную среду^[23].

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации (рис.2).

Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Выбор методов обучения

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Обучение

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные навыки и знания

Рисунок 2. Процесс профессионального обучения^[24]

Обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места^[25].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей^[26]. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации) ^[27].

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения^[28].

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознан­ная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни челове­ка. Различают несколько видов карьеры (рис. 3).

Деловая карьера

Внутриорганизационная

Межорганизационная

Специализированная

Неспециализированная

Вертикальная

Скрытая

Горизонтальная

Ступенчатая

Рисунок 3. Виды деловой карьеры^[29]

Управление карьерой является частью системы развития персонала в рамках системы управления персоналом организации наряду с функциями по адаптации и профессиональной ориентации менеджеров в организации, обучению и оценке управленческого персонала, работе с резервом на выдвижение^[30].

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе гото­вить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и ста­жировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления^[31].

Управление нововведениями в кадровой работе – это целе­направленная деятельность руководителей организации и спе­циалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации^[32]. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повыше­ния конкурентоспособности организации^[33].

Выводы

Политика развития персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий аттестацию, профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также социальное развитие персонала, планирование карьеры и работу с кадровым резервом организации.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

ГЛАВА 2. Анализ политики развития персонала ООО «Кредо-М»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Кредо-М». Сокращенное наименование общества: ООО «Кредо-М». Предприятие относится к категории малых.

Хозяйственная деятельность предприятия направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Основная масса сборочных материалов и некоторых готовых изделий поставляется в ООО «Кредо-М» автомобильным транспортом, поэтому на предприятии существует отдел транспортных перевозок. Сборочные материалы поставляются из России. Среди заводов-поставщиков можно выделить Московский Завод Насосного Оборудования, Краснодарский и Пензенский заводы компрессорного оборудования, Смоленский Завод Полупроводников и Кабелей.

Основные экономические показатели развития предприятия характеризуются данными таблицы 3.

Таблица 3

Основные финансово-экономические показатели ООО «Кредо-М»

ООО «Кредо-М» имеет линейно-функциональную структуру управления, в соответствии с рисунком 4.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Начальник отдела кадров

Директор по производству

Главный бухгалтер

Начальник отдела транспортных перевозок

Отдел снабжения и сбыта

Главный инженер

Расчетный отдел

Специалист по работе с персоналом

Бухгалтерия

Товароведы

Сборочный цех

Автопарк

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Кредо-М»

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

2.2. Анализ кадрового состава и его динамики

Из данных таблицы 4 видно, что фактически общая численность персонала сократилась по сравнению с планом (-2), в том числе производственного (-1). Значительное сокращение наблюдается в целом по группе рабочих (-5 чел.), которое образовалось за счет снижения количества вспомогательных рабочих (-7 чел.) при росте (+2 чел.) основных. Выросла численность группы служащих (+1) по сравнению с планом.

Таблица 4

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Таблица 5

Данные об изменении структуры персонала

Данные таблицы 5 свидетельствуют, что на предприятии доля рабо­чих снижается по сравнению с плановым периодом. Но это снижение происходит за счет значительного уменьшения удельно­го веса вспомогательных рабочих при небольшом увеличении основных. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии большое вни­мание уделяется механизации и совершенствованию организации вспомогательных производственных процессов.