Файл: Управление закупками в ресторанах различных форматов (Основные проблемы закупочной деятельности сетевых ресторанов).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 483
Скачиваний: 7
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ СЕТЕВОГО РЕСТОРАНА
1.2.Основные проблемы закупочной деятельности сетевых ресторанов
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ В РЕСТОРАНАХ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМАТОВ
2.1.Характеристика организации, персонал
2.2. Проблемы взаимодействия с поставщиками
2.3 Взаимосвязь организации и контроля за закупками и рентабельности ресторанов
Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.
В ресторанах и барах класса «люкс» и «высший» должен работать обслуживающий персонал, знакомый со спецификой кулинарии и обслуживания в других государствах.
2.2. Проблемы взаимодействия с поставщиками
Сегодня на российском рынке представлен не один десяток крупных и мелких компаний, занимающихся поставками продуктов для сектора HoReCa. Поставщики – это необходимое, но и наиболее слабое звено во всей работе заведения, потому, что напрямую не относятся к ресторану, которым безразлично когда ресторан получит продукты, нужны продукты сейчас или позже. В настоящее время в условиях воздействия вешних факторов, можно очертить следующие проблемы у рестораторов с поставщиками:
-рестораторы хотят покупать качественные продукты, рассчитывать на своевременную доставку, отгрузку небольшими партиями и право выбора;
-ценообразование: как только курс растет, цены мгновенно повышаются, но это правило работает только в одну сторону. При падении курса цены обратно не падают;
-нехватка продуктов: большая проблема с морепродуктами и любой рыбой, а также с сезонными продуктами (спаржа, артишоки);
-сильная зависимость рестораторов от санкций, т.к. российских аналогов мало.
-«маленькие клиенты никому не нужны» - поставщики отказываются работать с розницей и наоборот, маленькие компании – поставщики часто ненадежны;
-«не хочешь – не бери» - поставщикам не интересно идти навстречу по поставкам, даже если ресторан закупает полтонны молока! Даже если таких крупнооптовых покупателей не много, поставщику не интересно снижать маржу за такой объем и иметь логистические издержки. И все участники рынка молока работают также. Получается, «не хочешь — не бери».
-отсутствие конкуренции и, как следствие, дефицит качественных товаров и услуг – когда на рынке продукта один, два поставщика, и у обоих нет продукта;
-проблемы с логистикой у крупнооптовых торговых сетей (особенно у Metro);
-есть продукт, но нет сертификата;
-далеко не каждый поставщик сможет всегда иметь в наличии полный набор позиций необходимых ресторану товаров;
-непросто найти несколько компаний с гарантированно стабильным качеством специфической продукции (деликатесы, дичь);
-форс-мажорные обстоятельства (ситуация с запретом на поставки мраморной американской говядины);
-поставщики лишены возможности контролировать процесс реализации продукции и зачастую вынуждены после ее поставок длительное время ожидать, когда на их счет поступят деньги – особенно это проблематично для небольших компаний, которые не могут себе позволить в течение нескольких месяцев ждать, когда заказчики смогут с ними расплатиться;
-фасовка продукции. Далеко не все рестораторы готовы закупать большие объемы товаров, не будучи уверенными в их быстрой реализации. Однако и не все поставщики готовы пойти навстречу клиентам и расфасовывать упаковки;
-некоторые поставщики прописывают в договоре возможность заказа продукции не менее чем на определенную сумму (копчености, сыры), при этом рестораторам приходится тщательно просчитывать, удастся ли реализовать приобретенные позиции, исходя из существующего на них спроса;
-приверженность ресторатора к конкретным брендам. Поэтому, если поставщик желает начать работать с новыми марками продуктов, он обязан предупредить об этом рестораторов заранее, потому, что для ресторанов высокой кухни со сложившейся клиентурой и фирменными блюдами в меню этот момент принципиален. Выбрав определенный бренд, ресторатор не может перейти на аналогичные позиции других производителей, пусть даже и лучшего качества, если поставщик не сможет гарантировать стабильности поставок;
-гастрономические продукты исключительного качества в Москве стоят примерно в три раза дороже, чем в стране происхождения;
-нестабильность качества и калибровки отечественного продовольственного сырья, поэтому рестораторам высокой и «квазивысокой» кухни приходится работать только с зарубежными продуктами, способными передать кулинарную идею продукта (китайский черный трюфель, норвежская семга, канадский омар);
-новые фирмы, как правило, сразу же начинают «демпинговать», а потом повышают цены, не выдержав этой стратегии.
Для решения всех названных проблем и подстраховки в случае перебоев с поставками, ресторану нужно руководствоваться следующими мерами:
-иметь чёткий договор поставки со сроками, графиком, ответственностью, гарантиями и штрафными санкциями, ценовыми рамками;
-добиваться от поставщиков гибкости поставок по времени, возможности получения отсрочки платежа;
-при увеличении объема поставки требовать скидки и бонусы;
- иметь альтернативу поставки;
- учитывать деловую репутацию поставщика и опыт (идеальный вариант - компания, успешно функционирующая не менее пяти лет);
- предусмотреть возможность смены позиций меню (актуально небольшом заведении);
- в ресторане высокой категории, где вопросы проходимости и среднего чека отходят на второй план, и необходимо иметь продукты потрясающего качества, потребуется сотрудничать с компанией небольшого формата, поставляющей продукты только под заказ;
-при наличии складских помещений рентабельно закупать продукты большими партиями;
В перспективе в рестораторам видится необходимость создания Биржи, где заведения регистрируются бесплатно, а поставщики — за деньги, и каждый клиент может просматривать ассортимент и цены разных поставщиков[13].
2.3 Взаимосвязь организации и контроля за закупками и рентабельности ресторанов
Для современного ресторанного рынка, когда время сверхприбылей давно прошло, прибыль в диапазоне 10-20% является довольно распространенной. Если рентабельность выше, то это можно признать показателем очень успешного бизнеса. Рентабельность менее 10% находится в зоне риска, поскольку даже незначительные колебания спроса, например, в случае даже относительно кратковременных экономических сложностей, или неудачных законопроектов (например, запрета курения) способны вывести ресторан на грань выживания или даже в убыток[14].
Существуют общие «маркеры», позволяющие понять, адекватны ли расходы ресторана в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки. Если рассчитывать продажи (выручку) ресторана как 100%, распределение расходов может выглядеть следующим образом, как указано на рисунке 3.
Продажи |
100% |
Всего себестоимость |
22% |
Себестоимость продуктов |
10% |
Себестоимость напитков |
12% |
Всего операционные затраты |
57% |
Всего контролируемые затраты |
38% |
Зарплата |
22% |
Налоги |
7,0% |
Коммунальные услуги |
1,4% |
Электроэнергия |
2,6% |
Услуги связи |
0,2% |
Канцтовары |
0,1% |
Транспорт |
0,2% |
Охрана |
0,4% |
Хозрасходы |
1,1% |
Мелкий ремонт |
0,2% |
Питание штата |
1,1% |
Реклама |
1,7% |
Неконтролируемые затраты |
19,6% |
Аренда |
19,4% |
Лицензии/разрешения |
0,1% |
Чистая прибыль |
21 |
Рисунок 3 Распределение расходов ресторана
Если какая-либо из этих основных статей расходов оказывается значительно выше указанных цифр, ресторану жить останется недолго[15].
Однако есть общие «маркеры», которые позволяют понять, адекватны ли расходы в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки. Из трех главных статей расходов ресторана — арендной платы, зарплаты персонала и стоимости продуктов — первые два показателя фиксированные, меняется только третий. Так как он составляет одну из ключевых статей затрат ресторана, с ним нужно работать на постоянной основе, чтобы не допускать его увеличения от заданных нормативов.
Закупки относятся к так называемым переменным затратам, которые напрямую зависят от выручки заведения – чем она выше, тем выше объем закупаемой продукции.
Для повышения прибыльности ресторанного бизнеса помимо задачи наращивания оборотов, чрезвычайно важно бороться с потерями. А значит – необходим постоянный и действенный контроль за процессами закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья для приготовления блюд. Основные источники потерь в ресторане приведены в приложении 3.
Как видно из рисунка 4, успех закупок на пятую часть зависит от планирования
Рисунок 4
Зависимость успешной закупочной деятельности в зависимости от факторов
Поэтому первым шагом в этом направлении является разработка Политики компании в области закупок.
Четкая регламентация закупочной деятельности обеспечивает закупки качественных материально-технических ресурсов по приемлемым ценам, прозрачность закупок, ликвидацию понятий «дефицит» и «излишки».[16]
Иногда ресторатор не понимает, что происходит на ресторанной кухне, а иногда это непонятно и шеф-повару. Действия поваров могут быть никому неподвластны и неведомы, а продукты – волшебным образом исчезать сами собой, нанося убыток ресторану. Конечно, каждый ресторатор стремится к прозрачности кухни, периодически проводит инвентаризацию. Но есть гораздо более простой и эффективный метод для понимания себестоимости кухни — фудкост (англ. food cost – стоимость еды, продуктов).
Фудкост— инструмент контроля продуктовых и «околопродуктовых» затрат ресторана. Основная цель «коста» — контроль себестоимости как ресторана в целом, так и каждого блюда в частности.
Рассчитывается фудкост по достаточно простой формуле (1):
F = (себестоимость блюда) / (цена продукта) х 100%,
Экспериментальным путем в мире уже давно выяснено, что для полноценно работающего ресторана – с персоналом, с полным циклом обработки продуктов – эта величина в общей сложности, включая продажи бара и кухни, не должна превышать 30%. Большая выручка вовсе не означает рентабельности заведения! Это может дать понять лишь фудкост, который показывает, что в реальности происходит на кухне.
Есть два основных значения фудкоста, на которые нужно обратить внимание: теоретический «кост», определяется по калькуляционным картам и продажам и «фактический кост» - то есть то, что в итоге получилось. В фактический фудкост входят все решения и движения продукта: комплименты для гостей, проработка блюд, служебное питание, порча, разновидности воровства (употребление персоналом в пищу продуктов, не входящих в меню служебного питания, извлечение наличности из кассы, «угощения» друзей в баре и т.п.). Разница при этих двух способах подсчета коста может достигать 10%. Чтобы научиться управлять фудкостом, необходим следующий алгоритм действий: 1) определить теоретический, фудкост (в идеале, он должен находиться в пределах 25—30%); 2) подсчитать реальный фудкост. Показатель будет наглядно демонстрировать определенные факты: например, повар заказывает слишком много продуктов, они портятся или, не дай бог, воруются. Подобные замеры надо производить каждые несколько дней, тогда можно будет получить объективную картину происходящего.[17]
Еще одним способом провести анализ продаж, является АВС – анализ - это ранжирование ассортимента по различным параметрам (основан на законе Парето)[18]. АВС-анализ помогает оценить каждую позицию в меню по следующим показателям: количество продаж; выручка; маржа. Пример АВС анализа указан в приложении 3.
АВС-анализ помогает оценить каждую позицию в меню по следующим показателям: количество продаж; выручка; маржа. Классическое соотношение групп АВС-анализа: А – 80%, В – 15%, С – 5%. Ранжирование блюд при АВС –анализе В можно видеть из таблицы 7, стр.26[19].
Анализ блюд из таблицы 7 приведен в приложении 4.
Таблица 7
Ранжирование блюд ресторана по параметрам
(за месяц продано 200 блюд, имеется 60 105 руб. оборота и 38 401 руб. маржинальной прибыли)