Файл: Управление закупками в ресторанах различных форматов (Основные проблемы закупочной деятельности сетевых ресторанов).pdf

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

В ресторанах и барах класса «люкс» и «высший» должен работать обслуживающий персонал, знакомый со спецификой кулинарии и обслуживания в других государствах.

2.2. Проблемы взаимодействия с поставщиками

Сегодня на российском рынке представлен не один десяток крупных и мелких компаний, занимающихся поставками продуктов для сектора HoReCa. Поставщики – это необходимое, но и наиболее слабое звено во всей работе заведения, потому, что напрямую не относятся к ресторану, которым безразлично когда ресторан получит продукты, нужны продукты сейчас или позже. В настоящее время в условиях воздействия вешних факторов, можно очертить следующие проблемы у рестораторов с поставщиками:

-рестораторы хотят покупать качественные продукты, рассчитывать на своевременную доставку, отгрузку небольшими партиями и право выбора;

-ценообразование: как только курс растет, цены мгновенно повышаются, но это правило работает только в одну сторону. При падении курса цены обратно не падают;

-нехватка продуктов: большая проблема с морепродуктами и любой рыбой, а также с сезонными продуктами (спаржа, артишоки);

-сильная зависимость рестораторов от санкций, т.к. российских аналогов мало.

-«маленькие клиенты никому не нужны» - поставщики отказываются работать с розницей и наоборот, маленькие компании – поставщики часто ненадежны;

-«не хочешь – не бери» - поставщикам не интересно идти навстречу по поставкам, даже если ресторан закупает полтонны молока! Даже если таких крупнооптовых покупателей не много, поставщику не интересно снижать маржу за такой объем и иметь логистические издержки. И все участники рынка молока работают также. Получается, «не хочешь — не бери».

-отсутствие конкуренции и, как следствие, дефицит качественных товаров и услуг – когда на рынке продукта один, два поставщика, и у обоих нет продукта;

-проблемы с логистикой у крупнооптовых торговых сетей (особенно у Metro);

---

-есть продукт, но нет сертификата;

-далеко не каждый поставщик сможет всегда иметь в наличии полный набор позиций необходимых ресторану товаров;

-непросто найти несколько компаний с гарантированно стабильным качеством специфической продукции (деликатесы, дичь);

-форс-мажорные обстоятельства (ситуация с запретом на поставки мраморной американской говядины);

-поставщики лишены возможности контролировать процесс реализации продукции и зачастую вынуждены после ее поставок длительное время ожидать, когда на их счет поступят деньги – особенно это проблематично для небольших компаний, которые не могут себе позволить в течение нескольких месяцев ждать, когда заказчики смогут с ними расплатиться;

-фасовка продукции. Далеко не все рестораторы готовы закупать большие объемы товаров, не будучи уверенными в их быстрой реализации. Однако и не все поставщики готовы пойти навстречу клиентам и расфасовывать упаковки;

-некоторые поставщики прописывают в договоре возможность заказа продукции не менее чем на определенную сумму (копчености, сыры), при этом рестораторам приходится тщательно просчитывать, удастся ли реализовать приобретенные позиции, исходя из существующего на них спроса;

-приверженность ресторатора к конкретным брендам. Поэтому, если поставщик желает начать работать с новыми марками продуктов, он обязан предупредить об этом рестораторов заранее, потому, что для ресторанов высокой кухни со сложившейся клиентурой и фирменными блюдами в меню этот момент принципиален. Выбрав определенный бренд, ресторатор не может перейти на аналогичные позиции других производителей, пусть даже и лучшего качества, если поставщик не сможет гарантировать стабильности поставок;

-гастрономические продукты исключительного качества в Москве стоят примерно в три раза дороже, чем в стране происхождения;

-нестабильность качества и калибровки отечественного продовольственного сырья, поэтому рестораторам высокой и «квазивысокой» кухни приходится работать только с зарубежными продуктами, способными передать кулинарную идею продукта (китайский черный трюфель, норвежская семга, канадский омар);

-новые фирмы, как правило, сразу же начинают «демпинговать», а потом повышают цены, не выдержав этой стратегии.

Для решения всех названных проблем и подстраховки в случае перебоев с поставками, ресторану нужно руководствоваться следующими мерами:

-иметь чёткий договор поставки со сроками, графиком, ответственностью, гарантиями и штрафными санкциями, ценовыми рамками;

---

-добиваться от поставщиков гибкости поставок по времени, возможности получения отсрочки платежа;

-при увеличении объема поставки требовать скидки и бонусы;

- иметь альтернативу поставки;

- учитывать деловую репутацию поставщика и опыт (идеальный вариант - компания, успешно функционирующая не менее пяти лет);

- предусмотреть возможность смены позиций меню (актуально небольшом заведении);

- в ресторане высокой категории, где вопросы проходимости и среднего чека отходят на второй план, и необходимо иметь продукты потрясающего качества, потребуется сотрудничать с компанией небольшого формата, поставляющей продукты только под заказ;

-при наличии складских помещений рентабельно закупать продукты большими партиями;

В перспективе в рестораторам видится необходимость создания Биржи, где заведения регистрируются бесплатно, а поставщики — за деньги, и каждый клиент может просматривать ассортимент и цены разных поставщиков^[13].

2.3 Взаимосвязь организации и контроля за закупками и рентабельности ресторанов

Для современного ресторанного рынка, когда время сверхприбылей давно прошло, прибыль в диапазоне 10-20% является довольно распространенной. Если рентабельность выше, то это можно признать показателем очень успешного бизнеса. Рентабельность менее 10% находится в зоне риска, поскольку даже незначительные колебания спроса, например, в случае даже относительно кратковременных экономических сложностей, или неудачных законопроектов (например, запрета курения) способны вывести ресторан на грань выживания или даже в убыток^[14].

Существуют общие «маркеры», позволяющие понять, адекватны ли расходы ресторана в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки. Если рассчитывать продажи (выручку) ресторана как 100%, распределение расходов может выглядеть следующим образом, как указано на рисунке 3.

Продажи	100%
Всего себестоимость	22%
Себестоимость продуктов	10%
Себестоимость напитков	12%
Всего операционные затраты	57%
Всего контролируемые затраты	38%
Зарплата	22%
Налоги	7,0%
Коммунальные услуги	1,4%
Электроэнергия	2,6%
Услуги связи	0,2%
Канцтовары	0,1%
Транспорт	0,2%
Охрана	0,4%
Хозрасходы	1,1%
Мелкий ремонт	0,2%
Питание штата	1,1%
Реклама	1,7%
Неконтролируемые затраты	19,6%
Аренда	19,4%
Лицензии/разрешения	0,1%
Чистая прибыль	21

---

Рисунок 3 Распределение расходов ресторана

Если какая-либо из этих основных статей расходов оказывается значительно выше указанных цифр, ресторану жить останется недолго^[15].

Однако есть общие «маркеры», которые позволяют понять, адекватны ли расходы в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки. Из трех главных статей расходов ресторана — арендной платы, зарплаты персонала и стоимости продуктов — первые два показателя фиксированные, меняется только третий. Так как он составляет одну из ключевых статей затрат ресторана, с ним нужно работать на постоянной основе, чтобы не допускать его увеличения от заданных нормативов.

Закупки относятся к так называемым переменным затратам, которые напрямую зависят от выручки заведения – чем она выше, тем выше объем закупаемой продукции.

Для повышения прибыльности ресторанного бизнеса помимо задачи наращивания оборотов, чрезвычайно важно бороться с потерями. А значит – необходим постоянный и действенный контроль за процессами закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья для приготовления блюд. Основные источники потерь в ресторане приведены в приложении 3.

Как видно из рисунка 4, успех закупок на пятую часть зависит от планирования

Рисунок 4

Зависимость успешной закупочной деятельности в зависимости от факторов

Поэтому первым шагом в этом направлении является разработка Политики компании в области закупок.

Четкая регламентация закупочной деятельности обеспечивает закупки качественных материально-технических ресурсов по приемлемым ценам, прозрачность закупок, ликвидацию понятий «дефицит» и «излишки».^[16]

Иногда ресторатор не понимает, что происходит на ресторанной кухне, а иногда это непонятно и шеф-повару. Действия поваров могут быть никому неподвластны и неведомы, а продукты – волшебным образом исчезать сами собой, нанося убыток ресторану. Конечно, каждый ресторатор стремится к прозрачности кухни, периодически проводит инвентаризацию. Но есть гораздо более простой и эффективный метод для понимания себестоимости кухни — фудкост (англ. food cost – стоимость еды, продуктов).

Фудкост— инструмент контроля продуктовых и «околопродуктовых» затрат ресторана. Основная цель «коста» — контроль себестоимости как ресторана в целом, так и каждого блюда в частности.

---

Рассчитывается фудкост по достаточно простой формуле (1):
F = (себестоимость блюда) / (цена продукта) х 100%,

Экспериментальным путем в мире уже давно выяснено, что для полноценно работающего ресторана – с персоналом, с полным циклом обработки продуктов – эта величина в общей сложности, включая продажи бара и кухни, не должна превышать 30%. Большая выручка вовсе не означает рентабельности заведения! Это может дать понять лишь фудкост, который показывает, что в реальности происходит на кухне.

Есть два основных значения фудкоста, на которые нужно обратить внимание: теоретический «кост», определяется по калькуляционным картам и продажам и «фактический кост» - то есть то, что в итоге получилось. В фактический фудкост входят все решения и движения продукта: комплименты для гостей, проработка блюд, служебное питание, порча, разновидности воровства (употребление персоналом в пищу продуктов, не входящих в меню служебного питания, извлечение наличности из кассы, «угощения» друзей в баре и т.п.). Разница при этих двух способах подсчета коста может достигать 10%. Чтобы научиться управлять фудкостом, необходим следующий алгоритм действий: 1) определить теоретический, фудкост (в идеале, он должен находиться в пределах 25—30%); 2) подсчитать реальный фудкост. Показатель будет наглядно демонстрировать определенные факты: например, повар заказывает слишком много продуктов, они портятся или, не дай бог, воруются. Подобные замеры надо производить каждые несколько дней, тогда можно будет получить объективную картину происходящего.^[17]

Еще одним способом провести анализ продаж, является АВС – анализ - это ранжирование ассортимента по различным параметрам (основан на законе Парето)^[18]. АВС-анализ помогает оценить каждую позицию в меню по следующим показателям: количество продаж; выручка; маржа. Пример АВС анализа указан в приложении 3.

АВС-анализ помогает оценить каждую позицию в меню по следующим показателям: количество продаж; выручка; маржа. Классическое соотношение групп АВС-анализа: А – 80%, В – 15%, С – 5%. Ранжирование блюд при АВС –анализе В можно видеть из таблицы 7, стр.26^[19].

Анализ блюд из таблицы 7 приведен в приложении 4.

Таблица 7

Ранжирование блюд ресторана по параметрам

(за месяц продано 200 блюд, имеется 60 105 руб. оборота и 38 401 руб. маржинальной прибыли)

---