Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

1.2. Роль и место организационной культуры в реализации стратегии развития современного предприятия.

Эффективность работы организации требует того, чтобы организационная культура, стратегия организации, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) согласовались между собой.

Если стратегия организации опирается на рыночные требования, ей соответствует динамичное окружение, то культура организации должна, основываться на инициативности работников, риске, нормальном разрешении конфликтов и общении между работниками.

В случае если, стратегия фирмы направлена на развитие производства, улучшение работы, качества выпускаемой продукции, при стабильном окружении. Поставленная цель быстрее достигается, если культура организации предполагает должный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты.

Соответственно, разные организации выбирают свои приоритеты в организационной культуре. Культура любой организации имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, сферы деятельности, своего положения на рынке и в обществе.

При сильной культуре работники четко осознают, какому поведению им необходимо следовать. Упорядоченность, предсказуемость и последовательность деятельности в организации создаются при помощи высокой формализации отношений. Сильная же культура способствует достижению аналогичного результата без введения документарной формализации. Сильная культура к тому же является более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем более сильная культура организации, тем меньше необходимо менеджеру уделять внимания развитию формальных правил, так как правила и так будут в подсознании работника, который принимает культуру организации^[9].

Однако воздействие культуры на эффективность организации состоит, прежде всего, в ее соответствии со стратегии организации. Выделяют четыре подхода в разрешении проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• культура игнорируется, в случае если она серьезно препятствует реализации в жизнь выбранной стратегии;
• управленческая система корректируется в зависимости от существующей в организации культуры. Данный подход основан на признании имеющихся преград, создаваемых культурой для реализации намеченной стратегии, и подбору альтернативных вариантов для «обхода» препятствий без необходимости серьезных изменений в самой стратегии.
• происходят попытки изменения культуры, с целью подстраивания ее под выбранную стратегию. Данный подход является наиболее сложным, так как занимает много времени и требует значительных ресурсов. Однако при определенных условиях он может являться основным для достижения продолжительного успеха фирмы;
• изменение стратегии с целью подстроить ее под существующую организационную культуру^[10].

---

Кооперация как эталон поведения в организации не может быть установлена только при помощи формализации, потому что нельзя предусмотреть всех возможных случаев. Кооперация в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Так, в одних организациях главенствующей является групповая работа, а в других – индивидуальное соперничество, для достижения возможно лучшего результата. Проще говоря, все зависит от преобладающей в организации философии: индивидуалистской или коллективистской, которая в свою очередь больше зависит от сферы деятельности фирмы.

Культура влияет на принятие решений через разделяемые верования и ценности, которые формируют работников организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. В связи с тем, что корпоративная культура может способствовать существенному уменьшению разногласий, процесс принятия управленческих решений становится более эффективным.

Процесс контроля состоит в стимулировании действий направленных на достижение поставленных целей. Существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Как правило, в организациях присутствуют все механизмы сразу, но в разной степени.

Рыночный механизм контроля основывается в основном на ценах. Предположение, лежащее в основе этого механизма, состоит в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать последующие изменения и в организации. Административный механизм контроля заключается в изменении процедур и правил путем издания директив. В основе кланового механизма контроля лежат разделяемые верования и ценности. Именно ими руководствуются члены организации при выполнении своих обязанностей. Предусматривается также, что работники достаточно привержены организации и знают, как необходимо себя вести в рамках данной культуры. С ростом и развитием организации клановый механизм сменяется административным, а в последующем и рыночным.

Содержание культуры также оказывает влияние на содержание коммуникации. Так, одни организации поощряют открытость коммуникаций, а другие - наоборот. Работник ощущает себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Наличие сильной культуры делает сильным отождествление и чувства работника по отношению к организации. В этом случае работники могут активизировать свои действия, стремясь оказать помощь организации.

Восприятие работником сложившейся в организации ситуации, зависит в значительной степени от мнения коллег об увиденном, разделяющих с ним один и тот же опыт. Культура оказывает влияние на данный процесс, путем общей трактовки опыта членов организации. Например, организации, высоко ценящие своевременное обслуживание клиентов, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет трактоваться, как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту, так как в противном случае клиент может серьезно пострадать, а в дальнейшем и организация.

---

Культура способствует работникам действовать более осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. К примеру, компании, в которых ценится риск, человек идя на него, осознает, что при неудаче он наказан не будет, а из этого будут усвоены уроки на будущее. Оправдание действия таким образом усиливает сложившееся поведение, особенно в тех случаях, когда оно вписывается в ситуацию. Этот процесс служит источником средств необходимых для изменения самой культуры. Так как люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Media Markt – один из самых узнаваемых и популярных брендов в Европе, лидирующая сеть на европейском розничном рынке бытовой техники и электроники, которая объединяет более 700 магазинов в 15 странах мира. В России ООО «Медиа-Маркет Сатурн» присутствует с 2006 года и сейчас представлена 47 магазинами в 23 городах^[11].

Многолетний опыт работы в ритейле и, как следствие, высокие требования к качеству обслуживания клиентов и европейские стандарты в основе бизнес-процессов. - Уникальная децентрализованная структура компании. Она позволяет руководителям быть предпринимателями, а не администраторами, а сотрудникам реально воздействовать на бизнес-процессы. Директор каждого магазина несет ответственность за предлагаемый ассортимент товаров, ценообразование, контролирует вопросы, связанные с управлением персоналом и маркетингом. - Сильные традиции в области развития персонала. Мы даем реальную возможность профессионального и карьерного роста в нашей компании.

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» – единственная компания в России, которая отправляет своих лучших молодых сотрудников в Германию для получения высшего образования в области International Retail Management (3,5 года с получением диплома бакалавра). - Яркая индивидуальность бренда ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Они неизменно гарантируют, что и покупка, и работа в наших магазинах всегда «Дас ист фантастиш!».

---

Как и многие другие крупные ритейлеры, под влиянием интернета ООО «Медиа-Маркет Сатурн» развивает многоканальные продажи (интернет-магазин, мобильные приложения).

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей. Управление в рассматриваемом магазине эффективное, потому что директор четко ставит дневные цели, которые сотрудники всегда стараются выполнять, контролирует деятельность каждого сотрудника^[12].

Во главе магазина стоит директор, которому подчиняются – кассиры, продавцы, супервайзеры, сервисная ячейка в которую в ходят: сотрудники службы информации, менеджер отдела мониторинга, менеджеры по качеству, кладовщики. Директор контролирует работу всего магазина и работу каждого сотрудника^[13]. Он должен:

• следить за работой и порядком магазина;
• несет ответственность за выполнение подотчетным магазином установленных планов по выручке;
• анализирует итоги инвентаризации магазина и принимает меры по сокращению убытков;
• осуществляет постоянный мониторинг продаж магазина, организует работу с продавцами, показывающими худшие результаты работы;
• осуществляет оценку конкурентной ситуации в городе, отслеживает акции конкурентов, посещает магазины конкурентов;
• организует дополнительное обучение супервайзеров и продавцов магазина;
• проводит командообразующие мероприятия с коллективом магазина;
• направляет на согласование директору дивизиона предложения по оптимизации кадрового состава магазина, составляет график работы сотрудников магазина;
• в случае приема на работу нового сотрудника обеспечивает его полный инструктаж в соответствии с требованиями законодательства РФ;
• с каждым новым продавцом организует и проводит курс 30-ти дневного обучения;
• осуществляет контроль соблюдения трудовой дисциплины персоналом магазина и принимает, предусмотренные действующим законодательством меры в случае ее нарушения;
• контролирует начисление, распределение и выплату заработной платы и премий сотрудникам магазина;
• ежедневно, совместно с супервайзерами магазина организует для продавцов занятия по изучению бытовой техники и электроники и нормативных документов, регулирующим отношения в сфере торговли на территории РФ^[14];
• в пределах своей компетенции даёт указания для исполнения нижестоящим сотрудникам;
• вносит вышестоящему руководству предложения по совершенствованию работы магазина;
• вносит вышестоящему руководству предложения о поощрении либо о депремировании сотрудников магазина;
• организует и контролирует работу магазина и продавцов в соответствии со «Стандартными Рабочими Процедурами»;
• осуществляет контроль над соблюдением продавцами правил продажи отдельных видов товаров;
• предпринимает действия по недопущению конфликтных ситуаций между сотрудниками магазина и покупателями, решает возникшие претензии и конфликтные ситуации с покупателями в соответствии с действующим законодательством РФ;
• исполняет приказы, распоряжения, указания вышестоящих руководителей;
• при необходимости принимает участие в судебных заседаниях;
• несёт ответственность за выполнение задач, возложенных на магазин;
• совместно с менеджером отдела мониторинга рассматривает анкеты новых кандидатов;
• участвует в плановой инвентаризации;
• контролирует качество работы сотрудников ИНФО;
• контролирует скорость и качество кассового обслуживания;
• выполняет правила трудового распорядка;
• отвечает за противопожарную безопасность и сохранность имущества магазина^[15].

---

Директор магазина несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, недоведение достоверной информации до потребителей о реализуемом товаре и его изготовителе, неправильное осуществление денежно-кассовых операций, несоответствие ценников представленному товару, невыполнение приказов, распоряжений, поручений непосредственного руководства, несоблюдение личной трудовой дисциплины^[16].

Из списка обязанностей видно, что на плечи директора возлагается широкий круг решаемых задач и большая ответственность за магазин, но хотелось бы отметить, что командообразующие мероприятия с коллективом проводятся крайне редко, так же как и занятия по изучению нормативных документов проводятся не каждый день. Чтобы успешно справляться с обширным списком решаемых задач и действий, необходима практика и тренировка, опыт работы в торговом зале, опыт личных продаж. Директор – это ответственный, исполнительный, ориентированный на клиента, умеющий влиять и убеждать, компетентный, амбициозный, коммуникабельный, целеустремленный, который достигает поставленных целей, ведет за собой целую команду, является лидером этой команды, помогает своим последователям в решении различных проблем и задач. Директор в своей работе руководствуется различными законами, актами, постановлениями, регулирующими деятельность торговой организации, а также правилами внутреннего трудового распорядка компании^[17].

В функциональные обязанности супервайзеров входит:

• осуществляет текущее руководство отделом и координирует деятельность продавцов;
• осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, обеспечивает отсутствие нарушений правил торговли в своем отделе и магазине. Обеспечивает поддержание чистоты и порядка в отделе и в торговом зале в целом.
• организует представление товара, согласно нормативам, утвержденным компанией.
• контролирует эффективное использование материальных, финансовых, технических, трудовых ресурсов в процессе трудовой деятельности;
• участвует в инвентаризации;
• еженедельно отслеживает цены конкурентов в городе;
• планирует организацию и регулярно проводит обучение;
• участвует в процессе аттестации продавцов;
• ежедневно оценивает работу каждого продавца отдела: оценка обслуживания покупателей, оценка рабочего места. Принимает меры по улучшению показателей эффективности каждого сотрудника^[18];
• организует процесс наставничества стажерам и оказания помощи другим сотрудникам магазина при возникающей производственной необходимости;
• в случае необходимости и при большом потоке покупателей помогает продавцам в процессе обслуживания клиентов магазина;
• соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования противопожарной безопасности.

---