Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Психологические условия принятия управленческих решений).pdf

Существование у руководителей таких групп личностных факторов, как «рискованность», объединившей импульсивность, готовность и склонность к риску, и «способность к прогнозированию» со шкалами эмоциональная лабильность, импульсивность, ориентированность на мнение вышестоящего начальства и склонность к риску позволяют выделить руководителей, которым одновременно свойственно сочетание больших показателей фактора «рискованность» и фактора «склонность к прогнозированию» (25,1%).^[24] Другим руководителям было свойственно сочетание больших показателей фактора «рискованность» и низких – фактора «склонность к прогнозированию» (24,9%). Некоторые руководители имели низкиембаллы фактора «рискованность» и высокие – фактора «склонность к прогнозированию» (26,5%). У 23,5% руководителей низкие баллы фактора «рискованность» сочетались с низкими баллами фактора «склонность к прогнозированию» .

В то же время у руководителей была выявлена отрицательная связь рациональности и готовности к риску.Достоверность различий личностных характеристик руководителей с разным опытом работы, влияющих на процесс принятия управленческих решений в стрессогенных ситуациях и на эффективность их деятельности (по показателям самоэффективности, выявленным самими руководителями) представлены в таблице 4.

Таблица 4

Различия личностных особенностей начальников караулов на разных этапах управленческой деятельности

Личностные особенности	Принятие решений	Эффек-ть деят-ти
Рациональность	2,7	3,9*
готовность к риску	2,9**	1,6
склонность к риску в условиях физической опасности	3,7**	2,4
импульсивность	2,2**	0,8
способность к прогнозированию	3,8*	1,5
ориентация на мнение вышестоящих начальников	5,2*	3,2
возбудимость (FPI)	3,1	4,4*
стрессогенность (FPI)	7,1	6,3
эмоциональная лабильность (FPI)	3,1*	2,8

**различия, значимые при р<0,01; *- при р<0,05 (по критерию х²).

Принципиальное значение для эффективной деятельности руководителей при принятии управленческих решениях в стрессогенной ситуации имеет их собственное представление об особенностях управленческих решений.

---

Выводы по 2 главе

Наши данные позволили сделать следующие выводы: большинство управленческих решений руководителей системы ГПС МЧС в стрессогенных ситуациях связаны со служебной деятельностью, межличностными отношениями. Управленческие решения руководителей в стрессогенных ситуациях опосредуется определенными внутренними психологическими механизмами, когнитивными и личностными регуляторами. Этими регуляторами выступают индивидуально-личностные характеристики управленческих решений руководителей в стрессогенных ситуациях. Влияние этих регуляторов определяет тот или иной тип субъективных предпочтений при выборе вариантов, ту или иную форму активности, определенный результат действий, определенные выборы субъекта управления.^[25]

Как рискованные также описываются ситуации выбора. У руководителей в большинстве случаев риск связывается со страхом невыполнения возложенной задачи, с угрозой сделать неверный выбор, значительно реже это связано с возможностью изменения отношений или с угрозой для жизни и здоровья.

Оценка руководителями сущностных характеристик «рискованности» ситуации зависит от индивидуально-личностных особенностей руководителя.

На основе полученных результатов были выделены типы поведения руководителей при принятии управленческих решений в стрессогенных ситуациях.^[26]

1 Тип - «Рациональные» (54,79 %). К этому типу нами были отнесены руководители с высокими показателями по шкале рациональность. Для таких руководителей характерны саморегуляция и самоконтроль действий. Основное внимание при принятии управленческого решения они уделяют информационному анализу и подбору вариантов решений. Внутри этого типа выделяются следующие подтипы: 1) Рассудительные (60,64 %). 2) Прогностичные (39,36%).

2 Тип «Рискованные» (19,64 %). К этому типу были отнесены руководители, у которых отмечаются высокие показатели по таким шкалам, как готовность к риску, склонность к риску и/или импульсивность. Фактор рискованности может быть связан с различными причинами, поэтому определяет разные способы разрешения стрессогенных ситуаций. В связи с эти были выделены подтипы: 1) Склонные к риску (9,25%). 2) Импульсивные (10,97 %). 3) Готовые к риску (37,53%).

3 Тип «Ориентированные на мнение вышестоящих начальников» (25,57%). Такие руководители стремятся делегировать ответственность за принятие решения другому человеку. В том случае, когда избежать выбора не удается, они предпочитают советоваться с коллегами, спрашивать их мнение, ищут ответы на свои вопросы в опыте других людей в похожих ситуациях.

---

2.1 Психологическая модель оптимизации принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях

Для обоснования методов и средств оптимизации принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях мы объединили всю совокупность условий, обеспечивающих эффективность функционирования в ситуациях риска принятия решений. Важным аспектом является моделирование единства образовательной, развивающей и профессиональной.

Общеизвестно, что определенные структурные компоненты профессиональной компетентности имеют различные скорости своего становления. Цели процесса принятия управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации и его содержание могут радикально и динамично изменяться в разные периоды профессионального становления^[27].

Мы смогли выделить ограничения – мотивационные и интеллектуальные барьеры, которые могут препятствовать профессионально-личностному росту руководителей ГПС МЧС: ^[28]

1. Невозможность управления своими эмоциями и борьбы со стрессами, неумение рационально распределять свои силы, время и способности, нежелание поддерживать свое здоровье и работоспособность.

2. Нечеткость осознания личностных ценностей, что ведет за собой размытость суждений и необоснованность решений. Успешное управление в современном обществе связывается с такими ценностями, как: реализация личностного потенциала подчиненных, саморазвитие и самосовершенствование, эффективность.

3. Размытые личностные цели. Руководитель в разные этапы своей управленческой деятельности не всегда может четко представить цели своей личной или профессиональной жизни, может идти к заведомо-недостижимым целям, может неправильно оценить различные альтернативы и упустить что-то главное в угоду второстепенному.

4. Остановка саморазвития, т.е. отсутствие готовности воспринимать новые, сложные ситуации и видеть в них дополнительные возможности; нежелание и неготовность преодоления своих слабостей; появление склонности избегания острых ситуаций, нежелания напрягать ум и волю, привычки не идти на риск.

---

5. Отсутствие навыка решения проблемных ситуаций. При этом сказываются: наличие неопытности при принятии решений, невозможность быстрого принятия оперативных решений, непродумывание различных вариантов и способов решений, неточная обработка информации, неэффективные действия, связанные с постановкой целей, планированием и контролем.

6. Отсутствие творческого подхода, т.е. неумение принимать нестандартные творческие решения. Стереотипно мыслящие руководители самостоятельно не выдвигают новые идеи, не стимулируют и не оценивают возможность у других мыслить изобретательно.

7. Невозможность в силу личностных особенностей влияния на людей. Такие руководители не могут внушить подчиненным свои идеи и свою убежденность в успехе, воодушевить их на выполнение трудных заданий, не могут повести за собой. Иногда руководитель не может ни выразить свою мысль, ни внимательно выслушать собеседника, он редко находит компромиссы.

8. Несформированные навыки руководящей деятельности, возможно – отсутствие каких-либо способностей руководителя.

9. Нежелание или неумение помочь подчиненным в личностном или профессиональном развитии, невозможность стать наставником, лидером и авторитетом.

Таким образом, профессионально-личностное развитие субъекта управления – это формирующийся в объективных условиях постоянно развивающийся динамический процесс вхождения в профессию, в процессе чего личность качественно совершенствуется как профессионально-деятельностный субъект

Рефлексия субъекта управления (начальников дежурных караулов)

Диагностический блок

Изучение субъективных репрезентаций принятия решений и риска начальников караулов

Изучение особенностей процесса принятия решений начальников караулов в стрессогенных ситуациях

Изучение личностных факторов принятия решений начальников караулов в стрессогенных ситуациях

Структура принятия управленческого решения в стрессогенной ситуации

Организационный блок

Компоненты

Личностно-рефлексивный блок

индивидуально-личностный

социально-коммуникативный

Ориентировочный блок

аксиологический

предметный

прогностический

Процессуальный блок

знаниевый

интуитивный

мыслительный

Оценочно-результативные

-самооценка эффективности деятельности

---

-оценка вариантов результатов предстоящего решения

-саморефлексия

Предметно-информационные

-определение проблемы

-отбор средств и методов

-внутреннее стимулирование

-прогнозируемость решений

Стратегии реализации

Содержательно-еятельностные

-способы и методы отбора вариан-тов управленческого решения

-поддержка рискованных способов принятия решений

-определение последствий приня-тия решения

Психологические условия

- востребованность профессионализма;

- создание условий для профессионального развития и саморазвития;

- наличие благоприятной психологической управленческой среды;

- самообразование и саморазвитие

Психологические факторы

- наличие алгоритма и устойчивых критериев принятия управленческих решений;

- готовность к принятию управленческих решений;

- самоэффективность;

- фрустрационная толерантность;

- стрессоустойчивость;

- уравновешенность.

Формирующий блок

Тренинг принятия управленческого решения

Программа оптимизации принятия управленческих решений

Отработка навыков принятия управленческих решений на ОППП

1 блок Развитие прогностичности

2 блок Оптимизация управленческого решения

3 модуль Профессионально-личностное развитие

Рис. 1. Модель оптимизации управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации

овладению управленческими знаниями и технологиями, ролевыми функциями и характеристиками профессионального управленца. Суть оценочно-результативных стратегий заключается в идее целостности, единства личностного и профессионального развития командира, в создании руководителем с одной стороны, условий выполнения принятых решений, а с другой – формирования потребностей подчиненных в саморефлексии, возможности мобилизовывать внутренние ресурсы, поощрять стремления к самореализации и т.д. (рис.1).

Общий вывод позволяет выделить следующие преимущества в применении предложенной психологической модели оптимизации управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации.

Во-первых, построение и реализация процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях является целостным процессом (от идеи до результата).

Во-вторых, моделирование процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях ориентировано на специфику управленческой деятельности, что позволяет: а) выделить знания, подлежащие усвоению и предмет этого знания, б) определить теоретическое содержание знания в виде концептуальной системы с внутренней соподчиненностью его элементов, что позволяет воссоздать целостное представление об управленческой компетентности руководителей системы ГПС МЧС РБ.

---