Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения сотрудников.pdf

При этом наблюдается острая необходимость в создании новых региональных Учебных центрах.

Таким образом, в рамках данного исследования предлагается создание дополнительного регионального Учебного центра ОАО «МТС».

2.2 Разработка управленческих решений по повышению уровня и качества внутрикорпоративного обучения

ОАО «МТС» были обоснованы и сформированы управленческие решения по выявленным проблемам в системе повышения квалификации персонала предприятия.

Содержание работ по повышению квалификации персонала в ОАО «МТС» представлено в таблице 1 приложение Ж

Для решения данных проблем предлагается создать в ОАО «МТС» дополнительный региональный корпоративный учебный центр (далее УЦ).

На основе проведенного анализа было выявлено, что причиной основных проблем ОАО «МТС» является обучение большого количества работников вне филиалов с отрывом от производства. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов реализации работ, услуг.

В рамках разработки управленческих решений по повышению квалификации персонала предприятия определим цель и задачи создания регионального Учебного центра.

Основной целью Учебного центра будет являться повышение квалификации персонала в филиалах ОАО «МТС» отдельного региона.

Основной задачей Учебного центра будет являться:

• обеспечение организации и учебно-методического руководства подготовки персонала,
• повышение квалификации персонала, руководящих работников и рядовых сотрудников,

Учебный центр будет осуществлять следующие функции:

• составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений филиалов и других подразделений предприятия региона;
• определение потребности в обучении персонала в регионе;
• организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала в регионе;
• подбор преподавателей из числа высококвалифицированного персонала и внешних инструкторов;
• обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
• обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки персонала филиалов региона;
• участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;
• разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему повышению квалификации персонала;
• составление графиков и расписания занятий для всех видов обучения персонала.

Учебный центр будет входить в состав дирекции управления персоналом.

Создание регионального Учебного центра имеет ряд преимуществ:

• Учебный центр будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала в регионе;
• обучение работников будет происходить без отрыва от работы;
• обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности филиалов региона, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;
• обучение работников будут проводить высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
• снижение затрат на обучение, так как обучение в регионах гораздо дешевле, чем в учебных центрах компании в Москве или Санкт-Петербурге;
• Учебный центр обеспечит теоретическую и практическую подготовку персонала.

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с повышением квалификации персонала в регионе, вследствие которой происходит уменьшение объемов реализации работ, услуг и как следствие происходит потеря доли прибыли предприятием.

2.3 Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий

Для осуществления всего комплекса работ по созданию дополнительного регионального Учебного центра в ОАО «МТС» потребуется 7 специалистов: специалисты по обучению персонала, руководитель отдела маркетинга, директор учебного центра, специалист по развитию персонала, психолог, менеджер по персоналу.(таблица 1 приложение И

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 2 приложение И).

Таблица 2 показывает детальное внедрение проекта по месяцам, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов:

• Определение потребности во внедрении изменений;
• Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации оценки;
• Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия;
• Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов);
• Разработка системы набора персонала для учебного центра;
• Открытие Учебного Центра. Набор групп для повышения квалификации

На основе плана сотрудники ОАО «МТС» и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Таким образом, в процессе обучения персонала после внедрения проекта по созданию регионального Учебного центра произойдут следующие изменения:

• заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в региональный Учебный центр;
• поиском учебных заведений будет заниматься Учебный центр;
• при отправке работника на обучение в Учебный центр, он самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа высококвалифицированных работников для рядового персонала, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы провели исследование, которое касалось повышения квалификации персонала в ОАО «МТС».

Основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2018 году были направлены на формирование вертикалей управления функциями в макрорегионах и регионах. МТС предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников.

Уровень образования в ОАО «МТС» с каждым годом увеличивается. Это происходит за счет заочного обучения многих сотрудников, а так же повышения квалификации.

Результаты исследования позволяют констатировать, что на данном предприятии ведется обширная работа, связанная с повышением квалификации персонала. Положительными сторонами этого вопроса являются: охват большого числа работников предприятия; хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров.

В ОАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели Компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Большое внимание в МТС уделяется развитию электронного обучения сотрудников. В компании внедрена Система дистанционного обучения и тестирования (СДТО), позволяющая каждому специалисту в любое время получить необходимые знания.

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса - все действующие сотрудники Компании.

Необходимо использовать практическую составляющую во всех обучающих мероприятиях МТС. В ОАО «МТС» существует целый ряд программ развития директоров, преемников и высокопотенциальных сотрудников («Академия успеха», «Академия лидерства»), в которых командная работа над проектом по улучшению определенного сегмента бизнеса МТС является обязательной частью процесса корпоративного обучения персонала. У каждой обучаемой команды есть свой бизнес-куратор. Многие предложенные в академиях проекты уже реализованы или на данный момент находятся в стадии реализации в компании.

В розничной сети МТС, представленной по всей России, действуют 8 региональных Учебных центров. Они отвечают за подбор и обучение сотрудников на всех этапах его работы в компании. Обучение проводят квалифицированные тренеры по направлениям. Каждый учебный тренинг, семинар и лекция проходит как «продажа» знаний, где тренер - продавец, а учащийся - покупатель. На различных этапах обучения специалиста в процессе обучения также принимают участие представители Департамента продаж, Департамента качества и управления обслуживанием.

При этом наблюдается острая необходимость в создании новых региональных Учебных центрах.

Таким образом, в рамках данного исследования предлагается создание дополнительного регионального Учебного центра ОАО «МТС».

Создание регионального Учебного центра имеет ряд преимуществ:

• Учебный центр будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала в регионе;
• обучение работников будет происходить без отрыва от работы;
• обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности филиалов региона, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;
• обучение работников будут проводить высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
• снижение затрат на обучение, так как обучение в регионах гораздо дешевле, чем в учебных центрах компании в Москве или Санкт-Петербурге;
• Учебный центр обеспечит теоретическую и практическую подготовку персонала.

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с повышением квалификации персонала в регионе, вследствие которой происходит уменьшение объемов реализации работ, услуг и как следствие происходит потеря доли прибыли предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник / Ю.П. Алексеев и др.; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2012. – 557 с.
2. Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014 . № 7. С.11-14.
3. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. 2014. № 9. С. 21-28.
4. Гибнер Я.М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала / Я.М. Гибнер // Молодой ученый. - 2013. - №8. Т.1. - С. 121-124.
5. Джумаева Р.А. Проблемы и задачи существующей системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров Вестн. ПВГУС. Сер. "Экономика". - 2012. - Вып. 4 (12). - С. 33-38
6. Захарова Л. Психология управления. Учебное пособие. Авторы: Захарова Л. Издательство: Логос, 2014 год
7. Кобцева Е. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. № 5. С. 19-21.
8. Котова Т.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки // Управление персоналом. 2015. № 10. С. 23-25.
9. Кулик В.В. Как адаптировать новичка // Руководитель строительной организации. 2015. № 4. С. 9-15.
10. Лукьяненко А.Б. Альтернативные методы оценки персонала: // Руководитель бюджетной организации. 2015. № 1. С. 24-26.
11. Лукьяненко А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации // Руководитель бюджетной организации. 2014. № 1. С. 11-15.
12. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг «на выживание» // Управление персоналом. 2015. № 18. С. 19-21.
13. Митрофанова Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. №8. С. 14.
14. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. № 2. С. 14-15.
15. Могилевкин Е. Портфолио карьерного продвижения как современная технология планирования и развития карьеры выпускников вузов // Управление персоналом. 2015. № 3. С. 2-5.
16. Рогожина А. Найти «такого же, только без крыльев», или Пишем положение о подборе персонала // Кадровик.ру. 2015. № 8. С. 12-16.
17. Рыбников О. Особенности найма работников в особых условиях рабочей среды // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 10. С. 9-11.
18. Сафарова Е. Увольнение: способы и методы // Клуб главных бухгалтеров. 2015. № 5. С. 18-27.
19. Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 8. С. 19-24.
20. Сидоркин, Д. Роль повышения квалификации персонала на предприятии. / Авторы: Сироткин Д. Издательство: , 2014 г. — ISBN 2-98798-258-7
21. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 7. С. 36-40.
22. Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 2. С. 12-14.