Файл: Калюжный А.С - Конфликты в коллективах военнослужащих. Учебное пособие - 2004.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 19.10.2020
Просмотров: 435
Скачиваний: 4
26
или
отсрочка
могут
быть
вполне
подходящей
и
даже
конструктивной
реакцией
на
затянувшийся
конфликт
.
Существует
высокая
ве
-
роятность
,
что
если
участник
конфликта
постарается
проигнорировать
действия
противоположной
стороны
,
уйти
от
решения
,
сменить
тему
или
перенести
внимание
на
что
-
нибудь
другое
,
то
конфликт
разрешит
-
ся
сам
собой
.
Если
это
не
произойдет
,
то
полученное
время
можно
ис
-
пользовать
для
тщательной
подготовки
к
решению
проблемы
.
Не
следует
думать
,
что
этот
стиль
является
бегством
от
про
-
блемы
или
уклонением
от
ответственности
.
В
действительности
уход
или
отсрочка
могут
быть
вполне
подходящей
реакцией
на
конфликт
-
ную
ситуацию
,
так
как
за
это
время
та
может
разрешиться
сама
собой
,
или
вы
получите
возможность
заняться
ею
позже
,
когда
будете
обла
-
дать
достаточной
информацией
и
желанием
разрешить
ее
.
Сочетание
выбранных
и
реализуемых
сторонами
стратегий
за
-
вершения
конфликта
определяет
,
каким
же
способом
разрешится
про
-
тиворечие
,
лежащее
в
его
основе
.
Это
находит
свое
отражение
в
тех
-
нологии
преодоления
конфликта
.
Технология
преодоления
конфликта
Технология
деятельности
офицера
по
преодолению
конфликта
включает
в
себя
несколько
взаимосвязанных
этапов
(
см
.
схему
№
3).
получение
информации
о
конфликте
сбор
данных
о
конфликте
анализ
конфликтной
ситуации
оценка
кон
-
фликтной
ситуации
проверка
достоверности
информации
уточнение
информации
и
принимаемых
решений
анализ
достиг
-
нутого
и
не
-
достатков
снятие
после
-
конфликтной
напряженности
реализация
выбранного
способа
выбор
спо
-
соба
урегу
-
лирования
Схема
№
3.
Основные
этапы
деятельности
офицера
по
урегулиро
-
ванию
конфликта
между
подчиненными
Анализ
конфликтной
ситуации
включает
в
себя
следую
-
щие
этапы
:
получение
информации
о
конфликте
;
сбор
данных
о
нем
:
анализ
полученной
информации
:
проверка
ее
достоверности
;
оценка
конфликтной
ситуации
.
27
Процесс
урегулирования
состоит
из
:
выбора
способа
урегули
-
рования
конфликта
;
реализации
выбранного
способа
;
уточнения
ин
-
формации
и
принимаемых
решений
;
снятия
послеконфликтных
эмоций
в
отношениях
недавних
оппонентов
;
анализа
достигнутого
и
недос
-
татков
в
урегулировании
конфликта
.
Получение
руководителем
информации
о
конфликте
происхо
-
дит
следующим
образом
.
Он
может
стать
сам
свидетелем
конфликта
между
подчиненными
и
принять
решение
о
его
урегулировании
.
Уча
-
стники
конфликта
могут
обратиться
к
руководителю
с
просьбой
по
-
мочь
его
разрешить
.
Порой
информация
о
конфликте
может
поступить
от
его
свидетелей
или
вышестоящего
руководства
.
В
любом
случае
командиру
необходимо
принять
меры
по
разрешению
конфликта
.
Сбор
данных
о
конфликте
-
это
информация
о
противоречии
,
лежащем
в
основе
конфликта
,
его
основных
причинах
,
позициях
уча
-
стников
,
отстаиваемых
целях
и
т
.
д
.
Разрешая
конфликт
,
командир
должен
опираться
на
:
правовые
нормы
;
нравственные
принципы
;
мне
-
ние
авторитетных
военнослужащих
:
прецеденты
решения
аналогич
-
ных
проблем
в
прошлом
:
традиции
данного
коллектива
.
При
этом
он
должен
учитывать
и
мнение
неформальных
лидеров
коллектива
и
сви
-
детелей
конфликта
,
и
даже
членов
их
семей
или
близких
родственни
-
ков
.
Чтобы
разрешить
конфликт
,
необходимо
быть
максимально
объективным
.
Только
тогда
можно
правильно
оценить
полученную
информацию
.
Рассмотренные
способы
разрешения
конфликта
на
практике
реализуются
посредством
двух
путей
:
либо
силового
подавления
од
-
ной
из
сторон
(
уступка
),
либо
путем
переговоров
(
компромисс
,
сотруд
-
ничество
,
а
иногда
и
уступка
).
Для
достижения
компромиссного
решения
может
быть
реко
-
мендован
открытый
разговор
.
Он
строится
приблизительно
так
:
1.
Следует
показать
,
что
конфликт
невыгоден
обоим
.
2.
Предложить
конфликт
прекратить
.
3.
Признать
свои
ошибки
.
4.
Сделать
уступки
,
где
это
возможно
.
5.
Высказать
свои
пожелания
об
уступках
противоположной
стороны
.
6.
Спокойно
,
без
негативных
эмоций
обсудить
взаимные
ус
-
тупки
,
при
необходимости
и
возможности
-
скорректировать
их
.
7.
Если
удалось
договориться
,
то
как
-
то
зафиксировать
,
что
конфликт
исчерпан
.
28
Способ
сотрудничества
целесообразно
осуществлять
по
мето
-
ду
«
принципиальных
переговоров
».
Он
реализуется
при
выполнении
базовых
принципов
взаимодействия
,
которые
сводятся
к
следующему
.
•
Постарайтесь
отвлечь
конфликтующего
от
проблемы
;
по
-
ставьте
себя
на
его
место
;
не
идите
на
поводу
у
своих
опасений
;
пока
-
зывайте
готовность
разобраться
с
проблемой
;
сохраняйте
твердость
при
ее
решении
.
•
Проявляйте
внимание
к
интересам
людей
;
фиксируйте
базо
-
вые
интересы
;
ищите
их
общность
;
объясняйте
жизненность
и
важ
-
ность
ваших
интересов
;
признавайте
интересы
других
.
•
Предлагайте
взаимовыгодные
варианты
:
не
ищите
един
-
ственный
выход
из
проблемы
;
расширяйте
круг
вариантов
ее
решения
;
учитывайте
предпочтения
другой
стороны
.
•
Используйте
объективные
критерии
:
будьте
открыты
для
до
-
водов
другой
стороны
;
не
поддавайтесь
давлению
,
только
принципу
;
по
каждой
части
проблемы
используйте
объективные
критерии
;
ис
-
пользуйте
несколько
критериев
.
Приступая
к
анализу
конфликтной
ситуации
,
офицеру
целе
-
сообразно
уяснить
суть
проблемы
конфликта
,
в
чем
заключается
про
-
тиворечие
между
оппонентами
,
что
является
объектом
конфликта
.
Ру
-
ководитель
анализирует
,
на
какой
стадии
развития
находится
кон
-
фликт
,
какой
ущерб
нанесен
оппонентами
друг
другу
.
Один
из
самых
центральных
моментов
данного
этапа
-
опре
-
деление
основных
причин
конфликта
.
Как
правило
,
их
несколько
,
но
важно
выделить
доминирующую
.
Важно
суметь
дать
оценку
отношений
«
первого
оппонента
-
объекта
конфликта
»
и
«
второго
оппонента
-
объекта
конфликта
».
Необходимо
выяснить
характер
доконфликтных
отношений
оппонентов
и
в
каком
состоянии
они
находятся
в
рассматриваемый
мо
-
мент
.
Не
менее
важно
оценить
,
кто
поддерживает
каждую
из
конфлик
-
тующих
сторон
,
отношение
окружающих
к
конфликту
.
Надо
уточнять
социально
-
демографические
данные
,
индиви
-
дуально
-
психологические
особенности
оппонентов
,
их
формальные
и
неформальные
статусы
в
коллективе
.
Проводя
аналитическую
работу
,
необходимо
постоянно
про
-
верять
достоверность
получаемой
информации
,
уточнять
и
дополнять
ее
,
используя
личные
наблюдения
и
встречи
с
разными
людьми
.
Параллельно
с
анализом
конфликтной
ситуации
руководитель
проводит
ее
оценку
.
Оценивается
степень
правоты
оппонентов
,
воз
-
можные
исходы
конфликта
и
его
последствия
при
различных
вари
-
29
антах
развития
.
Руководителю
необходимо
рассмотреть
возможности
по
урегулированию
или
пресечению
конфликта
.
Кроме
того
,
оценива
-
ются
личные
возможности
оппонентов
,
возможности
общественности
,
а
также
временные
и
пространственные
возможности
.
Ключевым
вопросом
,
влияющим
на
эффективность
процесса
урегулирования
конфликта
,
является
выбор
руководителем
способа
его
разрешения
.
Обладая
властными
полномочиями
по
отношению
к
своим
подчиненным
,
руководитель
может
реализовать
любую
из
ролей
третьей
стороны
в
конфликте
(
третейский
судья
,
арбитр
,
посредник
,
помощник
,
наблюдатель
),
а
также
предложить
примирение
без
разби
-
рательства
или
отложить
решение
проблемы
на
определенное
время
.
Опыт
регулирования
руководителями
конфликтов
свидетель
-
ствует
,
что
модель
«
арбитр
»
более
оптимальна
в
случаях
:
-
когда
руководитель
имеет
дело
с
резко
нарастающим
кон
-
фликтом
;
-
одна
из
сторон
явно
не
права
(
недобросовестное
выполнение
обязанностей
,
безответственность
,
грубость
и
т
.
д
.);
-
конфликт
протекает
в
экстремальных
условиях
(
аварийная
ситуация
,
боевая
обстановка
);
-
служебные
обязанности
определяют
его
действия
именно
как
арбитра
(
взаимодействие
в
условиях
Вооруженных
Сил
или
других
силовых
структур
);
-
отсутствует
время
на
детальное
разбирательство
;
-
имеет
место
кратковременный
незначительный
конфликт
.
Кроме
того
,
руководителю
целесообразно
использовать
мо
-
дель
арбитра
при
урегулировании
конфликтов
по
вертикали
,
особенно
если
конфликтующие
стороны
разделены
несколькими
ступеньками
иерархической
пирамиды
.
Руководитель
может
выступать
в
роли
посредника
при
урегу
-
лировании
конфликтов
в
случаях
:
-
равенства
должностных
статусов
участников
конфликта
(
на
-
пример
,
конфликт
между
двумя
заместителями
руководителя
);
-
сложных
и
запутанных
взаимоотношений
оппонентов
;
-
наличия
у
оппонентов
высоких
коммуникативных
навыков
общения
и
культуры
поведения
;
-
отсутствия
четких
критериев
разрешения
проблемы
.
Реализация
выбранного
способа
зависит
от
роли
третьей
сто
-
роны
конфликта
.
Однако
в
любом
случае
она
включает
беседы
с
оппо
-
нентами
,
подготовку
к
совместному
обсуждению
проблемы
,
совме
-
стную
работу
с
оппонентами
и
фиксацию
окончания
конфликта
.
30
Кроме
того
,
с
согласия
оппонентов
руководитель
может
вы
-
нести
проблему
на
общее
собрание
подразделения
(
управления
)
или
привлечь
к
посредничеству
неформальных
лидеров
или
друзей
оппо
-
нентов
.
Так
как
послеконфликтный
период
обычно
характеризуется
сильными
эмоциональными
переживаниями
участников
,
осмыслением
своих
позиций
и
поведения
,
то
неизбежно
происходит
коррекция
са
-
мооценок
,
притязаний
,
отношения
к
партнеру
.
Поэтому
руководителю
в
целях
снятия
послеконфликтного
напряжения
целесообразно
подой
-
ти
индивидуально
к
каждому
оппоненту
,
учесть
их
доконфликтные
интересы
,
помочь
осуществить
самокритичный
анализ
происшедшего
,
чтобы
не
допустить
образования
негативных
установок
в
отношениях
,
предвзятости
.
Необходим
искренний
,
объективный
и
конструктивный
разбор
происшедшего
с
четким
определением
перспектив
дальнейшего
развития
взаимодействия
.
Важно
в
той
или
иной
степени
контролировать
поведение
лиц
,
выведенных
из
конфликта
,
и
корректировать
их
поступки
,
побуждая
к
проявлению
порядочности
.
Сформировавшаяся
отрицательная
уста
-
новка
может
сохраняться
определенное
время
,
и
человек
будет
непро
-
извольно
испытывать
антипатию
к
своему
бывшему
оппоненту
,
не
-
вольно
высказывать
о
нем
отрицательное
мнение
и
даже
действовать
в
ущерб
ему
.
Поэтому
руководителю
следует
создавать
условия
для
со
-
переживания
успеха
в
задаче
,
выполненной
совместными
усилиями
ранее
конфликтовавших
военнослужащих
,
поощрять
их
на
коопера
-
тивное
взаимодействие
.
В
повседневной
жизни
появление
конфликта
рассматривается
как
симптом
неблагополучия
отношений
,
и
все
силы
заинтересо
-
ванных
сторон
направляются
на
быстрейшее
его
«
свертывание
»,
часто
без
серьезного
предварительного
анализа
причин
возникающих
проти
-
воречий
,
временное
состояние
,
сохраняющееся
до
ближайшего
серьез
-
ного
инцидента
.
Кроме
того
,
он
совершенно
неизбежен
в
той
или
иной
своей
форме
.
Сложнее
решать
не
только
объективные
конфликтные
ситуации
на
стадии
их
возникновения
,
но
и
конфликты
с
субъектив
-
ными
причинами
:
в
группе
всегда
найдутся
люди
,
для
которых
почти
естественно
решать
многие
противоречия
через
конфликт
.
Анализ
,
проведенный
в
каждом
конкретном
случае
,
позволяет
офицеру
акку
-
мулировать
положительный
опыт
регулирования
конфликта
,
нараба
-
тывать
систему
оптимальных
решений
стандартных
и
нестандартных
конфликтных
ситуаций
,
корректировать
алгоритм
своей
деятельности
по
их
разрешению
.