Вопрос 2. Категории пользователей автоматизированной системой управления проектами.

 

Менеджер проекта (англ. Project manager) – проект-менеджер, руководитель проекта – лицо, которому заказчик или другие участники делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию работы, координации действий всех участников и контролю за ходом его разработки и реализации. Круг его обязанностей определяется контрактом с заказчиком. Под его руководством обычно создается специальное подразделение. Функции, состав и круг обязанностей этого подразделения зависят от характера и масштабов проекта, других условий его разработки и реализации.

Менеджер проекта должен:

     быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

     организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

     целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

     осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

     контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

     осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

 

Инженер проекта – лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжиниринговой деятельностью (инжинирингом), т.е. оказывающее комплекс услуг, связанный с процессом производства и реализации продукции проекта. Инжиниринг в данном случае включает фазы:

1)      планирования;

2)      инженерного проектирования;

3)      проведения испытаний;

4)      контроля за сдачей объекта в эксплуатацию.

 

Требования к инженеру проекта. Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.

В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

---

Инженер проекта контролирует и координирует:

     разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

     закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

     выполнение работ по проекту;

     изменения по проекту;

     завершение проекта.

 

Администратор проекта – это лицо, снимающее с плеч менеджера проекта бремя административных забот. Это дает возможность менеджеру проекта экономить до 50 % своего рабочего времени.

Западная технология осуществления проектов предполагает, что администратор проекта может иметь свой штат и его основная задача заключается в ведении и составлении отчетности. Для этого администратор проекта и его штат поддерживают отношения с менеджером проекта и всеми его участниками. Участники проекта, используя информацию от администрации проекта, должны контролировать ход его реализации и принимать объективные и обоснованные решения, направленные на реализацию проекта в срок при высоком качестве. Участники проекта и его менеджер не должны самостоятельно искать необходимую информацию, т.к. это основная задача администратора проекта и его службы.

Требования к администратору проекта:

     общее руководство деятельностью команды проекта;

     организация и контроль работы офиса проекта;

     обеспечение команды проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

 

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Менеджер по закупкам и поставкам:

     отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок поставок ресурсов, как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта;

     определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов;

     контролирует соблюдение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

 

Менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

---

     привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

     обучение и повышение квалификации персонала;

     оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

     вознаграждение персонала.

 

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнение проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Менеджер по коммуникациям ответственен за целесообразное и эффективное взаимодействие членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение. Менеджер по коммуникациям организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Менеджер по финансам управляет стоимостью по проекту. Он осуществляет контроль за:

     организацией финансирования проекта;

     движением денежных потоков;

     организацией бухгалтерского учета;

     бюджетированием проекта;

     оценками стоимостных показателей выполнения работ;

     закупками ресурсов.

 

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых необходимо контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах данные обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например, в случае сложного строительного объекта.

 

Вопрос 3. Проектный Офис.

 

Известные эксперты определяют понятие проектного офиса по-разному. Эксперты из Gartner Group выделяют такие варианты проектного офиса:

     Репозитарный (англ. Repository Model – модель репозитория) – проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами.

     Обучающий (англ. Coach Model – модель тренера) – проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию.

     Управляющий (англ. Manager Model – модель менеджера) – проектный офис как централизация управления проектами.

---

 

Консалтинговая компания eQuest сформулировала разновидности проектных офисов по их функции и организационной позиции:

     Проектный офис (PO от англ. Project office) – управление одним большим проектом и его подпроектами.

     Программный офис (PO – Program office) управление программой, объединяющей группу проектов.

     Офис проектного управления (PMO – Project management office) – подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов.

     Корпоративный офис проектного управления (EPMO от англ. Enterprise project management offices) управления проектами и их методологией по всей компании с обеспечением соответствия ведения проектов стратегии компании.

 

В российской практике управления проектами существуют два понятия: «проектный офис» и «офис проекта». Иногда их используют как синонимы, но в настоящее время устоялась практика проектнымофисом называть центр управления проектами компании, а офисомпроекта – центр управления одним проектом, обеспеченный необходимыми ресурсами и возглавляемый менеджером проекта.

Проектный офис является постоянно действующий единицей (при этом лишь часть сотрудников может работать на постоянной основе), а офис проекта – временной структурой. Иногда вместо офиса проекта применяют термин – «проектный офис отдельного проекта».

 

Вопрос 4. Основные задачи Проектного офиса.

 

Проектный офис – это специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию программ, портфелей проектов и проектов в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Его основные задачи:

     Разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами.

     Управление программами и портфелями проектов.

     Управление отдельными проектами.

     Реализация отдельных проектов.

     Технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами.

     Административное управление персоналом, задействованным в проектах.

     Ведение архива проектов.

 

Вопрос 5. Проектный офис в организационной структуре.

---

 

Рассмотрим два типа компаний:

1)      проектно-ориентированные;

2)      не проектно-ориентированные.

 

В не проектно-ориентированных организациях проектный офис обычно подчинен директору по развитию, и он руководит проектами развития, его деятельность направлена на реализацию стратегии развития компании (рис. 3).

При такой структуре возникают две проблемы:

1.  Отсутствие достаточных административных полномочий у руководителя проектного офиса для разрешения проблем проектов.

2.  Подразделение развития в этом случае является разработчиком стратегии развития, отвечает за ее реализацию и само же контролирует и оценивает результаты.

 



Рис. 3. Проектный офис подчинен директору по развитию[1]

 

Для устранения этих недостатков создается центр управления проектами со своим руководителем, который подчинен непосредственно Генеральному директору (рис. 4).

 



Рис. 4. Руководитель Проектного офиса подчинен Генеральному директору

 

В проектно-ориентированных компаниях проектный офис должен отвечает за все проекты, которые ведутся в компании. В управление проектами вовлекаются все руководители подразделений, при этом могут возникать конфликты полномочий. Создание проектного офиса во главе с Генеральным директором, умелое распределение задач между структурными подразделениями и развитие корпоративной культуры позволяют избежать противоречий. Компания в этом случае представляет собой единый проектный офис (рис. 5).

 



Рис. 5. Проектно-ориентированная компания

 

Каждый руководитель отвечает за свое направление. Технический директор решает задачи производственного характера:

     Управляет программами и портфелями производственных проектов.

     Отвечает за управление и реализацию каждого проекта.

     Занимается административным управлением сотрудниками.

     Следит за ведением архива проектов.

 

Директор по развитию руководит разработкой и внедрением корпоративной методологии управления всеми проектами. В его подчинении может быть специальная группа специалистов.

---

Смотрите также файлы

• Бизнеспланирование Тема Необходимость оценки внешней среды в бизнес.pdf

• Доходы и блогосостояние населения Различные концепции принципов социальной справедливости в распределении.pptx

• Опорный конспект тема Приемы и правила стрельбы из стрелкового оружия днем и ночью. Гранатометание Вопросы.doc

• Отчет по ознакомительной практике обучающийся гр. Мтм22.docx

• Конструкции 14 Водопроводные полиэтиленовые.docx