Файл: Магистерская работа изложена на 112 листах, содержит 15 таблиц, 7 рисунок, список использованных источников и литературы состоит из 51 наименования.doc

3.2. Анализ институциональной среды развития предприятия

Мероприятия по оптимизации логистической инфраструктуры в рамках стратегии ООО «DHL» сводятся к двум направлениям: совершенствованию организационной структуры Управления логистики и реализации проекта развития логистической инфраструктуры (проекта строительства объектов логистической инфраструктуры).

Изменение организационной структуры Управления логистики направлено на решение таких проблем как⁷⁴:

1) Отсутствие единого руководства складским хозяйством на оперативном уровне - путем включения в штат должности «директор склада».

2) Отсутствие звена (специалиста (-ов)) по логистике между руководителями складов и директором по логистике - путем приема в штат менеджеров склада, менеджеров по работе с клиентами и ассистентов менеджеров по работе с клиентами.

3) Наличие обособленных отделов автопогрузки (дизельный грузоподъемный транспорт) и внутрицехового транспорта (электротранспорт). Проблему отсутствия согласованности в деятельности двух подразделений планируется решить путем объединения отделов автопогрузки и внутрицехового транспорта.

4) Отсутствие в структуре собственных специалистов по эксплуатации транспорта (механиков) - путем включения в штат соответствующих специалистов (механиков).

Таким образом, руководство складским хозяйством перейдет к Директору склада, который будет непосредственно подчиняться первому заместителю Генерального директора.

Основными функциональными обязанностями Директора склада будут являться:

1) Административное управление деятельностью склада бумаги, склада высотного хранения, склада готовой продукции и склада полуфабрикатов, а также - персоналом этих структурных подразделений;

2) Организация работы и управление складскими подразделениями по обработке грузопотоков, осуществление оперативного планирования имеющихся ресурсов персонала и техники для выполнения работ по заявкам клиентов;

3) Организация работы и управление отдельными подразделениями складского хозяйства;

4) Управление загрузкой складских мощностей;

5) Контроль над уровнем запасов готовой продукции

---

;

6) Проведение систематического анализа деятельности складов;

7) Расчет загрузки площадей, внесение изменений в планы размещения грузов;

8) Организация взаимодействия складского хозяйства с другими подразделениями предприятия (производство, службы главного инженера);

9) Разработка и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на хранение товароматериальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

10) Обеспечение соблюдения требований техники безопасности, правил и норм охраны труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Другое направление оптимизации ОСУ Управления логистики заключается в объединении отделов автопогрузки и внутрицехового транспорта в Отдел внутрицехового транспорта и оборудования. Предполагается, что данное мероприятие позволит повысить эффективность управленческих решений относительно использования внутрицехового транспорта и оборудования.

Таким образом, оптимизация организационной структуры Управления логистики хотя и не приведет непосредственно к снижению текущей штатной численности персонала, но будет способствовать достижению стратегических целей Компании, заключающихся в ежегодном приросте объема продаж на 35-40% начиная с 2014 г. При этом реорганизованная структура не потребует увеличения штатной численности для достижения поставленных целей.

Реализация проекта развития складского хозяйства ООО «DHL» даст возможность:

- максимально реализовать производственный потенциал Типографии,

- увеличить капитализацию компании,

- рационально использовать территорию комплекса,

- создать необходимый запас в инфраструктуре комплекса для дальнейшего развития производства.

Оптимизированная ОСУ Управления логистики ООО «DHL» представлена на рисунке 5.



Рисунок 5 - Оптимизированная ОСУ Управления логистики ООО «DHL»

Строительство складских и производственных помещений необходимо для Типографии вне зависимости от срока реализации 3-й очереди в полном объеме (т.е. учитывая приобретение оборудования). Без дополнительных складских площадей Типография не сможет реализовать свои планы по максимальной загрузке мощностей 1 и 2-й очередей. При условии реализации настоящего проекта дальнейшее расширение производственных мощностей Типографии в рамках 3-й очереди не потребует дополнительных инвестиций в строительство.

---

В таблице 11 представлены альтернативные затраты ООО «DHL» , позволяющие сделать вывод, что строительство собственных административных, производственных и складских зданий представляется целесообразным и, возможно, позволит увеличить объемы производства, сократить расходы предприятия и увеличить прибыль.

Таблица 11 - Альтернативные затраты по проекту развития логистической инфраструктуры ООО «DHL»

Альтернативные затраты	Ед. изм.	Количество	Средние арендные ставки в ЮВАО, руб. в год	Итого затраты в год, руб.
Аренда офисов в районе Печатников	кв.м.	600	8 400	5 040 000
Аренда складов	кв.м.	6500	3 600	23 400 000
Аренда производственных помещений	кв.м.	2740	4 500	12 330 000
ИТОГО		9840		40 770 000

Кроме этого, в случае реализации проекта строительства новых и оптимизации существующих площадей, у ООО «DHL» останутся резервные мощности, активно востребованные рынком, которые будут приносить доход.

Таким образом, в результате реализации проекта предприятию удастся избежать расходов в размере 40 770 000 руб. в год, а также получить дополнительный доход от сдачи свободных административных и производственных площадей в аренду, а также - от оказания услуг по ответственному хранению.

Проблему отсутствия грузоподъемной и другой необходимой складской техники планируется решить путем приобретения дополнительного оборудования таких категорий как: узкопроходные рич-траки, автопогрузчики с ролевым захватом с высотой подъема роля 4 м, автопогрузчики с вилами, электропогрузчики, рич-траки (высота подъема до 12 м), электротележки с платформой для оператора и т.д. Техника будет закреплена за начальниками складов.

---

---

3.3. Разработка и внедрение проекта развития компании ООО «DHL»

3.3.1. Организационный план проекта по открытию филиала компании ООО «DHL»

При разработке проекта развития компании ООО «DHL» определим рамки сбыта товаров, услуг:

1. 
   Стратегия сегментирования, которая позволяет выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации продукции. Принятие того или иного решения зависит от экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов.
   
2. 
   Стратегия развития и продвижения продукта, которая предполагает решение задач роста за счет нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.
   

Проводилась ценовая политика с учетом того, чтобы цена на продукцию не превысила уровень цен, обеспечивающих эту продукцию на конкурентоспособном уровне. Стратегия ценообразования была ориентирована на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействия таких внешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта. Из всевозможных методов предпочтительнее установление цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор ценообразования - не издержки, а покупательское восприятие. Но, безусловно, необходимо покрытие первоначальных и текущих затрат. Предполагается также широкое использование ценовых приемов воздействия. С учетом динамики цен и уровня инфляции розничные цены изменялись.

Рекламная деятельность направлена на формирование потребительского спроса и стимулирование сбыта. В первый год планировалось затратить на рекламу 15 тыс. руб., в последующие годы затраты на рекламу сократятся и должны будут составлять 10 тыс. руб. в год. В результате в 2012 году было потрачено на рекламу 16 тыс. руб., а в 2013-2014 по 2 тыс. руб.

Исходя из этих данных можно сделать вывод о том, что затраты на рекламную деятельность крайне низкие и не способны формировать имидж и постоянный потребительский спрос.

Следующим нашим шагом будет исследование конкурентной среды на рынке, а так же рассмотрение сильных и слабых сторон нескольких крупнейших компаний конкурентов. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Исходя из этого целью нашего анализа является исследование и разработка возможных преимуществ относительно других компаний.

---